Le modèle choisi par une famille détermine qui prend en charge les personnes, les systèmes et les coûts. L'échelle, et désormais l'intelligence artificielle, ont bouleversé cette équation.
Le choix du modèle de family office ne se limite pas à la manière dont les investissements sont gérés. Il détermine qui emploie l’équipe, assure la maintenance des systèmes, coordonne les conseillers et assume la responsabilité lorsque les circonstances évoluent. La taille du patrimoine est un facteur important, tout comme la complexité des affaires familiales et le rôle que la famille souhaite jouer dans leur gestion. Une organisation adaptée doit offrir à la famille le contrôle dont elle a besoin, à un niveau de responsabilité organisationnelle qu’elle est prête à assumer et à un coût reflétant le travail réellement effectué.
Cette dernière considération mérite davantage d’attention qu’elle n’en reçoit habituellement. Campden Wealth et AlTi Tiedemann Global ont interrogé 146 family offices entre novembre 2024 et mars 2025 pour The Family Office Operational Excellence Report 2025. Parmi les family offices nord-américains, les coûts d’exploitation annuels moyens allaient de 1,2 million de dollars pour ceux gérant moins de 250 millions de dollars à 6,8 millions de dollars pour ceux gérant plus de 1 milliard de dollars. Rapporté aux actifs gérés, l’ordre s’inverse : environ 61 points de base par an pour les plus petits family offices, 40 pour ceux de taille intermédiaire et 20 pour les plus grands. Un point de base correspondant à un centième de 1 %, les plus petits family offices consacrent ainsi à leur propre fonctionnement une part de chaque dollar environ trois fois supérieure à celle des plus grands.
Cette tendance se confirme d’une étude à l’autre. Le North America Family Office Report 2024 de RBC Wealth Management fait état de coûts moyens de 98 points de base pour les family offices gérant moins de 500 millions de dollars et de 42 points de base pour ceux gérant plus de 1 milliard de dollars. La raison est d’ordre structurel. Un family office supporte des coûts qui ne diminuent pas avec la taille du portefeuille : cadres dirigeants, systèmes de reporting, travaux juridiques et de conformité, cybersécurité et locaux. Ces coûts se comportent pour l’essentiel comme des coûts fixes, et un coût fixe réparti sur un volume d’actifs plus restreint pèse plus lourdement sur chacun d’eux.
Un family office supporte des coûts qui ne diminuent pas avec la taille du portefeuille.
Une structure dédiée : le contrôle et ses responsabilités
Un family office dédié permet à une famille de mettre en place une structure organisée en fonction de ses propres priorités. L'équipe est au service d'une seule famille, et ses systèmes, ses méthodes de travail et ses compétences peuvent être conçus spécifiquement pour gérer les affaires de cette famille. Lorsque l'ampleur et la complexité de ces affaires le justifient, ce modèle reste tout à fait pertinent.
Ce niveau de contrôle s’accompagne de responsabilités : recrutement, fidélisation, technologie, sécurité de l’information, coûts d’exploitation et succession au sein même du family office. Le même rapport montre la part du budget absorbée par la seule direction. Dans les plus petits family offices nord-américains, la rémunération des trois principaux dirigeants s’élevait en moyenne à 0,9 million de dollars, soit 72 % des coûts totaux, contre 39 % dans les plus grands. Sur l’ensemble de l’enquête, 70 % des family offices ont fait état de difficultés de recrutement et 65 % se sont dits préoccupés par la fidélisation de leurs collaborateurs clés. La cybersécurité est citée comme la principale préoccupation opérationnelle par 70 % d’entre eux, et plus de 60 % ont subi au moins une cyberattaque. Le recours à des spécialistes externes reste nécessaire, et une personne au sein du family office doit superviser leur travail.
Une structure dédiée peut s’avérer tout à fait adaptée lorsque les besoins de la famille justifient la mise en place et le maintien d’une telle organisation. En deçà de ce seuil, la famille finance souvent une institution pour bénéficier d’un service, et l’essentiel de ce qu’elle verse sert à faire vivre l’institution elle-même.
L’intelligence artificielle favorise l’échelle
L’équation économique évolue désormais encore davantage dans le même sens. Le reporting consolidé entre dépositaires, l’examen des documents, le suivi des portefeuilles, l’analyse des risques et la recherche peuvent de plus en plus s’appuyer sur l’intelligence artificielle, et le rapport Campden relève que les premiers déploiements sont déjà en cours dans la recherche, le reporting et la gestion des risques. Ces capacités sont coûteuses à mettre en place correctement. Elles exigent des spécialistes pour les encadrer et une sécurité rigoureuse, car les données sur lesquelles elles s’appuient sont les informations les plus confidentielles de la famille.
Au sein d’un single-family office, cet investissement repose sur un seul bilan. Les plus petits family offices nord-américains de l’enquête consacraient en moyenne 0,1 million de dollars par an à leur technologie, contre 0,6 million de dollars pour les plus grands. Un multi-family office construit son infrastructure une seule fois et la met au service de toutes les familles qu’il accompagne. Chaque famille bénéficie ainsi d’une plateforme institutionnelle, dont la sécurité des données, la supervision des modèles et l’amélioration continue sont financées collectivement, tandis que ses propres informations restent cloisonnées et que son mandat demeure distinct. Il s’agit d’économies d’échelle dans leur forme la plus simple, et les progrès de l’intelligence artificielle tendent à creuser l’écart entre les deux modèles année après année.
Construite une seule fois et partagée entre les familles, l’infrastructure institutionnelle devient accessible à chacune des familles qu’elle sert.
Un multi-family office : l’accès à une organisation établie
Un multi-family office donne accès à des compétences et à une infrastructure partagées entre plusieurs relations familiales. La famille bénéficie d’une équipe expérimentée, d’une expertise spécialisée, d’une supervision consolidée et d’une plateforme technologique, sans avoir à employer, héberger ni remplacer aucun de ces éléments. La continuité s’en trouve également renforcée. Lorsqu’une personne quitte ses fonctions, les connaissances, les systèmes et les dossiers restent au sein de la société, et la relation se poursuit.
Tout dépend de la manière dont ces ressources sont appliquées à votre situation. Examinez les personnes qui travailleront avec vous, leurs responsabilités, l’étendue du mandat et les dispositions prévues pour assurer la continuité. Pour les familles qui souhaitent une supervision coordonnée sans réunir chaque fonction en interne, ce modèle est, selon notre expérience, le plus convaincant, et pour beaucoup, également le plus économique.
L’approche de Redwood Heritage s’articule autour de la gouvernance, l'architecture d'investissement et du bilan global de la famille. La relation se définit en fonction du travail requis et des responsabilités que la famille souhaite déléguer. La société appartient à son fondateur, ce qui maintient ses intérêts alignés sur l’horizon long des familles qu’elle accompagne.
Une formule mixte : garder certaines fonctions au plus près
Ce choix n’a pas à être absolu. Une famille peut conserver une équipe interne pour l’administration et les affaires familiales, tout en faisant appel à un accompagnement externe pour l’architecture d’investissement, la supervision consolidée ou la coordination des conseillers spécialisés. Elle conserve ainsi un contrôle direct sur certaines fonctions tout en limitant l’étendue des expertises, et les coûts fixes, qu’elle doit maintenir en interne. Redwood peut s’inscrire dans ce type de dispositif, comme auprès des familles qui mettent en place leur premier cadre formel de family office.
Ce que les deux modèles exigent
Quelle que soit la structure choisie par une famille, certaines questions demeurent. Qui peut prendre les décisions ? Comment les conflits sont-ils gérés ? Quel est le coût total du dispositif, salaires, systèmes, locaux et conseillers que le family office doit lui-même mandater compris ? Comment la performance est-elle évaluée, et que se passe-t-il lorsqu’une personne clé quitte ses fonctions ?
Employer directement une équipe ne dispense pas d’une gouvernance. Mandater une société externe ne dispense pas d’une supervision éclairée. La solidité de l’un ou l’autre modèle repose sur des responsabilités clairement attribuées et sur une relation rigoureuse entre la famille et ceux qui la servent.
Employer une équipe ne dispense pas d’une gouvernance. Mandater une société ne dispense pas d’une supervision.
Conclusion
Des coûts de fonctionnement qui passent d’environ 61 à 20 points de base à mesure qu’un family office grandit, une masse salariale de direction qui absorbe près des trois quarts du budget d’un petit family office, et une technologie dont la valeur croît avec le nombre de familles qu’elle sert : ensemble, ces éléments orientent la plupart des familles dans une même direction, celle d’une infrastructure partagée, la famille gardant fermement en main sa propre gouvernance.
Deux questions méritent d’être posées avant de décider. Que coûterait, intégralement et chaque année, la mise en place et la sécurisation en propre des capacités dont la famille a besoin ? Et quelle part de son temps la famille devrait-elle consacrer à la gestion de cette organisation, alors que celle-ci existe pour servir son patrimoine ?
L’échelle relève de la plateforme. Le contrôle appartient à la famille.
Choisir en fonction de la vie que votre famille souhaite mener
La cession d’une entreprise, une expansion internationale ou une transition générationnelle peuvent modifier ce qu’une famille attend de son family office. La décision doit tenir compte à la fois des affaires à gérer et du temps que la famille souhaite consacrer à la gestion de l’organisation qui les entoure.
Échangez avec Redwood Heritage au sujet des responsabilités que vous souhaitez garder sous votre contrôle, des compétences dont vous avez besoin et de la structure qui pourrait servir votre famille dans la durée.
