مكتب عائلي لعائلة واحدة أم مكتب عائلات متعددة؟

إن اختيار نموذج المكتب العائلي لا يقتصر أثره على طريقة إدارة الاستثمارات، بل يحدد الجهة التي توظّف الفريق، وتتولى صيانة الأنظمة، وتنسّق عمل المستشارين، وتتحمل المسؤولية عند تغيّر الظروف. ويُعد حجم الأصول عاملاً مهمًا، شأنه شأن مدى تعقيد شؤون العائلة والدور الذي ترغب في الاضطلاع به في إدارتها. وينبغي أن يوفر الترتيب المناسب للعائلة الرقابة التي تحتاج إليها، بمستوى من المسؤولية التنظيمية تكون مستعدة لتحمّله، وبتكلفة تعكس العمل المنجز فعليًا.

يستحق هذا الاعتبار الأخير اهتمامًا أكبر مما يحظى به عادةً. فقد أجرت "كامبدن ويلث" و"ألتي تيدمان غلوبال" استطلاعًا شمل 146 مكتبًا عائليًا بين نوفمبر 2024 ومارس 2025 لإعداد "تقرير التميز التشغيلي للمكاتب العائلية 2025". وفي مكاتب أمريكا الشمالية، تراوح متوسط تكاليف التشغيل السنوية بين 1.2 مليون دولار للمكاتب التي تدير أقل من 250 مليون دولار و6.8 مليون دولار للمكاتب التي تدير أكثر من مليار دولار. وعند قياسها نسبةً إلى الأصول التي تخدمها، ينعكس الترتيب: نحو 61 نقطة أساس سنويًا للمكاتب الأصغر، و40 للمتوسطة، و20 للأكبر. ونقطة الأساس تعادل جزءًا من مئة من 1%، أي إن أصغر المكاتب تنفق على تشغيل نفسها من كل دولار نحو ثلاثة أضعاف ما تنفقه أكبرها.

يتكرر هذا النمط عبر الدراسات. فقد خلص تقرير RBC Wealth Management للمكاتب العائلية في أمريكا الشمالية لعام 2024 إلى أن متوسط التكاليف يبلغ 98 نقطة أساس للمكاتب التي تقل أصولها عن 500 مليون دولار، و42 نقطة أساس للمكاتب التي تتجاوز أصولها مليار دولار. والسبب هيكلي. فالمكتب العائلي يتحمل تكاليف لا تنكمش مع المحفظة: كبار الموظفين، وأنظمة إعداد التقارير، والأعمال القانونية وأعمال الامتثال، والأمن السيبراني، والمقار. وتتصرف هذه التكاليف في معظمها كتكاليف ثابتة، والتكلفة الثابتة حين تتوزع على أصول أقل يثقل عبؤها على كل منها.

يتحمل المكتب العائلي تكاليف لا تنكمش مع المحفظة.

المكتب المخصص: تحكّم تقابله مسؤولية

يتيح المكتب العائلي لعائلة واحدة بناء مؤسسة تتمحور حول أولويات العائلة نفسها. فالفريق يخدم عائلة واحدة، ويمكن تصميم أنظمته وممارسات عمله وقدراته بما يتلاءم مع شؤون تلك العائلة. وحيثما يبرر حجم تلك الشؤون وتعقيدها ذلك، يظل هذا نموذجًا سليمًا.

ويأتي هذا القدر من التحكم مصحوبًا بمسؤوليات: التوظيف، والاحتفاظ بالكفاءات، والتكنولوجيا، وأمن المعلومات، وتكاليف التشغيل، والتعاقب القيادي داخل المكتب نفسه. ويُظهر التقرير ذاته حجم ما تستحوذ عليه القيادة وحدها من الميزانية. ففي المكاتب الأصغر في أمريكا الشمالية، بلغ متوسط أجور كبار المسؤولين التنفيذيين الثلاثة 0.9 مليون دولار، أي 72% من إجمالي التكاليف، مقابل 39% في المكاتب الأكبر. وعلى مستوى الاستطلاع، أفاد 70% من المكاتب العائلية بصعوبة التوظيف، وأبدى 65% قلقهم بشأن الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين. واحتل الأمن السيبراني صدارة الشواغل التشغيلية لدى 70%، وتعرّض أكثر من 60% لهجوم إلكتروني واحد على الأقل. ولا تزال الحاجة قائمة إلى متخصصين خارجيين، ولا بد أن يتولى شخص من داخل المكتب الإشراف على عملهم.

يمكن أن يكون المكتب المخصص خيارًا مناسبًا للغاية عندما تبرر احتياجات العائلة إنشاء تلك المؤسسة والحفاظ عليها. أما في الحالات الأصغر من ذلك، فغالبًا ما تدفع العائلة مقابل مؤسسة ما من أجل الحصول على خدمة، ويُخصص معظم ما تدفعه للحفاظ على استمرار تلك المؤسسة.

الذكاء الاصطناعي يكافئ الحجم

وتمضي العوامل الاقتصادية الآن أبعد في الاتجاه نفسه. فقد بات بالإمكان على نحو متزايد الاستعانة بالذكاء الاصطناعي في التقارير الموحدة عبر أمناء الحفظ، ومراجعة المستندات، ومراقبة المحافظ، وتحليل المخاطر، والأبحاث، ويشير تقرير كامبدن إلى أن التبني المبكر جارٍ بالفعل في مجالات الأبحاث وإعداد التقارير وإدارة المخاطر. وبناء هذه القدرات على نحو سليم مكلف، فهي تتطلب متخصصين لحوكمتها وتدابير أمنية دقيقة، لأن البيانات التي تستند إليها هي أكثر معلومات العائلة خصوصية.

في المكتب العائلي لعائلة واحدة، يقع هذا الاستثمار على ميزانية عمومية واحدة. فقد أنفقت المكاتب الأصغر في أمريكا الشمالية التي شملها الاستطلاع ما متوسطه 0.1 مليون دولار سنويًا على التكنولوجيا، مقابل 0.6 مليون دولار في المكاتب الأكبر. أما مكتب العائلات المتعددة فيبني بنيته التحتية مرة واحدة ويطبقها على كل عائلة يخدمها. وتحصل كل عائلة على منصة مؤسسية يُموَّل فيها أمن البيانات والإشراف على النماذج والتحسين المستمر بصورة جماعية، بينما تبقى معلوماتها منفصلة ويبقى تفويضها مستقلًا. وهذه هي وفورات الحجم في أوضح صورها، ويميل تقدم الذكاء الاصطناعي إلى توسيع الفجوة بين النموذجين عامًا بعد عام.

حين تُبنى البنية التحتية المؤسسية مرة واحدة وتُتقاسم بين العائلات، تصبح في متناول كل عائلة تخدمها.

مكتب العائلات المتعددة: الوصول إلى مؤسسة راسخة

يتيح مكتب العائلات المتعددة الوصول إلى قدرات وبنية تحتية مشتركة بين عدة علاقات عائلية. فتحصل العائلة على فريق رفيع المستوى، وخبرات متخصصة، وإشراف موحد، ومنصة تقنية، دون أن تضطر إلى توظيف أي منها أو إيوائه أو استبداله. وتتحسن الاستمرارية كذلك، فعندما يغادر أحد الأفراد تبقى المعرفة والأنظمة والسجلات لدى الشركة، وتستمر العلاقة.

ويكمن المعيار في كيفية توظيف هذه الموارد لخدمة ظروفكم. فادرسوا الأشخاص الذين سيعملون معكم، ومسؤولياتهم، ونطاق التفويض، وترتيبات الاستمرارية. وبالنسبة إلى العائلات التي ترغب في إشراف منسّق دون أن تبني كل وظيفة داخليًا، فإن هذا النموذج، بحسب خبرتنا، هو الأكثر إقناعًا، وهو لكثير منها الأجدى اقتصاديًا أيضًا.

يركز نهج "Redwood Heritage" على الأسرة الحوكمة, الهيكلة الاستثمارية والميزانية العمومية الأوسع. وتُحدَّد العلاقة على أساس العمل المطلوب والمسؤوليات التي ترغب العائلة في تفويضها. والشركة مملوكة لمؤسسها، ما يُبقي مصالحها متوافقة مع الأفق الطويل للعائلات التي تخدمها.

الترتيب المختلط: إبقاء وظائف مختارة في يد العائلة

ليس من الضروري أن يكون الخيار مطلقًا. فقد تحتفظ العائلة بفريق داخلي للشؤون الإدارية والعائلية، مع الاستعانة بدعم خارجي في الهيكلة الاستثمارية، أو الإشراف الموحد، أو تنسيق عمل المستشارين المتخصصين. ويحافظ ذلك على التحكم المباشر في وظائف مختارة، مع الحد من نطاق الخبرات، ومن التكلفة الثابتة، اللذين يتعين على العائلة الإبقاء عليهما داخليًا. ويمكن النظر في "Redwood" ضمن هذا الترتيب، كما يمكن أن تنظر فيها العائلات التي تؤسس أول إطار رسمي لمكتبها.

ما يتطلبه كلا النموذجين

أيًّا كان الهيكل الذي تختاره العائلة، تبقى أسئلة بعينها قائمة. من يملك صلاحية اتخاذ القرار؟ كيف يُدار تضارب المصالح؟ ما التكلفة الكاملة للترتيب، بما في ذلك الرواتب والأنظمة والمقار والمستشارون الذين يتعين على المكتب نفسه تعيينهم؟ كيف يُقيَّم الأداء، وماذا يحدث عندما يغادر شخص رئيسي؟

إن توظيف فريق بشكل مباشر لا يلغي الحاجة إلى الحوكمة. كما أن التعاقد مع شركة خارجية لا يلغي الحاجة إلى الإشراف المستنير. وتعتمد قوة أي من النموذجين على توزيع المسؤوليات بوضوح وعلى وجود علاقة منضبطة بين العائلة ومن يعملون في خدمتها.

إن توظيف فريق لا يلغي الحاجة إلى الحوكمة. كما أن تعيين شركة لا يلغي الحاجة إلى الرقابة.

الخاتمة

إن تكاليف التشغيل التي تنخفض من نحو 61 إلى 20 نقطة أساس مع نمو المكتب، ورواتب القيادة التي تستهلك ما يقارب ثلاثة أرباع ميزانية المكتب الأصغر، والتكنولوجيا التي تزداد قيمتها بازدياد عدد العائلات التي تخدمها، تشير مجتمعةً بمعظم العائلات إلى اتجاه واحد: نحو بنية تحتية مشتركة، مع إبقاء حوكمة العائلة في يدها بإحكام.

ثمة سؤالان يجدر طرحهما قبل اتخاذ القرار. ما التكلفة الكاملة، عامًا بعد عام، لكي تبني العائلة بمفردها القدرات التي تحتاج إليها وتؤمّنها؟ وكم من وقت العائلة ينبغي أن يُصرف على إدارة تلك المؤسسة، في حين أن المؤسسة قائمة أصلًا لخدمة ثروة العائلة؟

الحجم من شأن المنصة. والتحكم من شأن العائلة.

اختاروا وفق الحياة التي تريدها عائلتكم

قد يغيّر بيع شركة، أو التوسع الدولي، أو الانتقال بين الأجيال ما تحتاج إليه العائلة من مكتبها. وينبغي أن يعكس القرار الشؤون التي تجري إدارتها، ومقدار الوقت الذي ترغب العائلة في تخصيصه لإدارة المؤسسة القائمة حولها.

تواصلوا مع "Redwood Heritage" بشأن المسؤوليات التي ترغبون في إبقائها قريبة منكم، والقدرات التي تحتاجون إليها، والهيكل الذي يمكن أن يخدم عائلتكم على المدى الطويل.