El modelo que elige una familia determina quién asume la responsabilidad de las personas, los sistemas y los costes. La escala y, ahora, la inteligencia artificial han cambiado esa ecuación.
La elección del modelo de family office no solo determina cómo se gestionan las inversiones. También determina quién contrata al equipo, mantiene los sistemas, coordina a los asesores y asume la responsabilidad cuando cambian las circunstancias. El volumen de activos es importante, al igual que la complejidad de los asuntos familiares y el papel que la familia desea desempeñar en su gestión. La estructura adecuada debe proporcionar a la familia la supervisión que necesita, con un nivel de responsabilidad organizativa que esté dispuesta a asumir y a un coste que refleje el trabajo realmente realizado.
Esta última consideración merece más peso del que suele recibir. Campden Wealth y AlTi Tiedemann Global encuestaron a 146 family offices entre noviembre de 2024 y marzo de 2025 para el informe «The Family Office Operational Excellence Report 2025». Entre las oficinas norteamericanas, los costes operativos medios anuales oscilaron entre 1,2 millones de dólares, en las que gestionaban menos de 250 millones de dólares, y 6,8 millones de dólares, en las que gestionaban más de 1.000 millones de dólares. En relación con los activos que atienden, el orden se invierte: unos 61 puntos básicos al año en las oficinas más pequeñas, 40 en las medianas y 20 en las más grandes. Un punto básico es la centésima parte del 1%, de modo que las oficinas más pequeñas destinan a su propio funcionamiento aproximadamente el triple de cada dólar que las más grandes.
La tendencia se repite en todos los estudios. El «North America Family Office Report 2024» de RBC Wealth Management registró unos costes medios de 98 puntos básicos en las oficinas con menos de 500 millones de dólares y de 42 puntos básicos en las que superan los 1.000 millones de dólares. La razón es estructural. Una family office soporta costes que no se reducen con el tamaño de la cartera: profesionales sénior, sistemas de información, trabajo jurídico y de cumplimiento normativo, ciberseguridad e instalaciones. Estos costes se comportan en gran medida como costes fijos, y un coste fijo repartido entre menos activos pesa más sobre cada uno de ellos.
Una family office soporta costes que no se reducen con el tamaño de la cartera.
Una oficina propia: control con responsabilidad
Una single-family office permite a una familia construir una organización en torno a sus propias prioridades. El equipo presta servicio a una sola familia, y sus sistemas, prácticas de trabajo y capacidades pueden diseñarse en función de los asuntos de dicha familia. Cuando la envergadura y la complejidad de dichos asuntos lo justifican, este sigue siendo un modelo sólido.
Ese grado de control conlleva una serie de responsabilidades: contratación, retención del personal, tecnología, seguridad de la información, costes operativos y sucesión dentro de la propia oficina. El mismo informe muestra qué parte del presupuesto absorbe únicamente la dirección. En las oficinas norteamericanas más pequeñas, la remuneración de los tres ejecutivos de mayor rango ascendió a una media de 0,9 millones de dólares, lo que supone el 72% de los costes totales, frente al 39% en las más grandes. En el conjunto de la encuesta, el 70% de las family offices señalaron dificultades para contratar personal y el 65% expresaron su preocupación por retener al personal clave. La ciberseguridad se situó como la principal preocupación operativa para el 70%, y más del 60% había sufrido al menos un ciberataque. Sigue siendo necesario contar con especialistas externos, y alguien dentro de la oficina debe supervisar su trabajo.
Una oficina propia puede ser una opción muy adecuada cuando las necesidades de la familia justifican la creación y el mantenimiento de esa organización. Por debajo de esa escala, la familia suele pagar por una institución para recibir un servicio, y la mayor parte de lo que paga se destina a mantener en pie la institución.
La inteligencia artificial favorece la escala
Los factores económicos apuntan ahora aún más en la misma dirección. La elaboración de informes consolidados entre los distintos depositarios, la revisión de documentos, la supervisión de carteras, el análisis de riesgos y la investigación pueden apoyarse cada vez más en la inteligencia artificial, y el informe de Campden señala que ya se está produciendo una adopción temprana de esta tecnología en los ámbitos de la investigación, la elaboración de informes y la gestión de riesgos. Desarrollar estas capacidades de forma adecuada resulta costoso. Requieren personal especializado para gobernarlas y medidas de seguridad rigurosas, ya que los datos en los que se basan constituyen la información más privada de la familia.
En una single-family office, esa inversión recae sobre un único balance. Las oficinas norteamericanas más pequeñas de la encuesta destinaban una media de 0,1 millones de dólares al año a tecnología, frente a 0,6 millones de dólares en las más grandes. Una multi-family office construye su infraestructura una sola vez y la aplica a todas las familias a las que presta servicio. Cada familia accede a una plataforma institucional, con seguridad de los datos, supervisión de los modelos y mejora continua financiadas de forma colectiva, mientras su propia información permanece segregada y su propio mandato sigue siendo independiente. Son economías de escala en su forma más elemental, y el avance de la inteligencia artificial tiende a ampliar la distancia entre ambos modelos cada año que pasa.
Construida una sola vez y compartida entre familias, la infraestructura institucional resulta asequible para cada familia a la que presta servicio.
Una multi-family office: acceso a una organización consolidada
Una multi-family office ofrece acceso a capacidades e infraestructuras compartidas entre varias familias. La familia cuenta así con un equipo sénior, conocimientos especializados, una supervisión consolidada y una plataforma tecnológica sin necesidad de contratar, alojar ni sustituir a ninguno de ellos. La continuidad también mejora. Cuando una persona deja la firma, los conocimientos, los sistemas y los registros permanecen en ella, y la relación continúa.
La clave está en cómo se aplican esos recursos a su situación concreta. Analice a las personas que trabajarán con usted, sus responsabilidades, el alcance del mandato y las medidas previstas para garantizar la continuidad. Para las familias que desean una supervisión coordinada sin tener que reunir todas las funciones a nivel interno, este es, según nuestra experiencia, el modelo más atractivo y, para muchas, también el más económico.
El enfoque de Redwood Heritage se centra en gobernanza, arquitectura de inversión y en el balance global de la familia. La relación se define en función del trabajo necesario y de las responsabilidades que la familia desea delegar. La firma es propiedad de su fundador, lo que mantiene sus intereses alineados con el horizonte a largo plazo de las familias a las que presta servicio.
Un modelo mixto: conservar internamente determinadas funciones
La elección no tiene por qué ser absoluta. Una familia puede mantener un equipo interno para la administración y los asuntos familiares y, al mismo tiempo, recurrir a apoyo externo para la arquitectura de inversiones, la supervisión consolidada o la coordinación de asesores especializados. De este modo conserva el control directo sobre determinadas funciones y limita la amplitud de los conocimientos especializados, y el coste fijo, que la familia debe mantener internamente. Redwood puede plantearse tanto dentro de ese modelo como para familias que establecen su primera estructura formal de oficina.
Lo que requieren ambos modelos
Sea cual sea la estructura que elija una familia, siguen planteándose ciertas preguntas. ¿Quién puede tomar las decisiones? ¿Cómo se gestionan los conflictos? ¿Cuál es el coste total de este modelo, incluyendo salarios, sistemas, instalaciones y los asesores que la propia oficina debe designar? ¿Cómo se evalúa el rendimiento y qué ocurre cuando una persona clave abandona la empresa?
Contratar directamente a un equipo no elimina la necesidad de gobernanza. Designar a una firma externa no elimina la necesidad de una supervisión informada. La solidez de cualquiera de los dos modelos depende de que las responsabilidades estén claramente asignadas y de que exista una relación disciplinada entre la familia y quienes le prestan servicio.
Contratar a un equipo no elimina la necesidad de gobernanza. Designar a una firma no elimina la necesidad de supervisión.
Conclusión
Unos costes de funcionamiento que bajan de unos 61 a 20 puntos básicos a medida que crece la oficina, una nómina directiva que absorbe cerca de tres cuartas partes del presupuesto de una oficina más pequeña y una tecnología cuyo valor aumenta con el número de familias a las que presta servicio apuntan, en conjunto, a la mayoría de las familias en una misma dirección: hacia una infraestructura compartida, con la gobernanza propia de la familia firmemente en sus manos.
Hay dos preguntas que conviene plantearse antes de tomar una decisión. ¿Cuánto costaría, en total y cada año, crear y garantizar por cuenta propia las capacidades que necesita la familia? ¿Y cuánto tiempo de la familia debería dedicarse a gestionar esa organización, cuando esta existe precisamente para administrar el patrimonio de la familia?
La escala corresponde a la plataforma. El control corresponde a la familia.
Elija en función de la vida que su familia desea
La venta de una empresa, la expansión internacional o una transición generacional pueden modificar lo que una familia necesita de su oficina. La decisión debe tener en cuenta tanto los asuntos que se gestionan como el tiempo que la familia desea dedicar a gestionar la organización creada en torno a ellos.
Hable con Redwood Heritage sobre las responsabilidades que quiere mantener bajo su control, las capacidades que necesita y la estructura que podría ser útil para su familia a largo plazo.
