Das gewählte Modell entscheidet darüber, wer das Personal, die Systeme und die Kosten trägt. Die Größenordnung und inzwischen auch die künstliche Intelligenz haben diese Rechnung verändert.
Die Wahl des Family-Office-Modells bestimmt mehr als nur die Art der Vermögensverwaltung. Sie legt fest, wer das Team beschäftigt, die Systeme unterhält, die Berater koordiniert und die Verantwortung trägt, wenn sich die Umstände ändern. Die Höhe des Vermögens spielt eine Rolle, ebenso die Komplexität der Familienangelegenheiten und die Rolle, die die Familie bei deren Verwaltung übernehmen möchte. Die richtige Lösung sollte der Familie die nötige Aufsicht verschaffen, bei einem Maß an organisatorischer Verantwortung, das sie zu tragen bereit ist, und zu Kosten, die der tatsächlich geleisteten Arbeit entsprechen.
Diese letzte Überlegung verdient mehr Gewicht, als ihr üblicherweise beigemessen wird. Campden Wealth und AlTi Tiedemann Global befragten zwischen November 2024 und März 2025 für den „Family Office Operational Excellence Report 2025“ 146 Family Offices. Bei den nordamerikanischen Family Offices reichten die durchschnittlichen jährlichen Betriebskosten von 1,2 Millionen US-Dollar für Offices mit weniger als 250 Millionen US-Dollar verwaltetem Vermögen bis zu 6,8 Millionen US-Dollar für Offices mit mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Gemessen am betreuten Vermögen kehrt sich die Reihenfolge um: rund 61 Basispunkte pro Jahr bei den kleineren Offices, 40 bei den mittelgroßen und 20 bei den größten. Ein Basispunkt entspricht einem Hundertstel von 1 %, die kleinsten Offices wenden also von jedem Dollar etwa dreimal so viel für ihren eigenen Betrieb auf wie die größten.
Dieses Muster zeigt sich in allen Studien. Der „North America Family Office Report 2024“ von RBC Wealth Management ermittelte durchschnittliche Kosten von 98 Basispunkten für Offices mit weniger als 500 Millionen US-Dollar und von 42 Basispunkten für Offices mit mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Der Grund ist struktureller Natur. Ein Family Office trägt Kosten, die mit dem Portfolio nicht schrumpfen: erfahrene Führungskräfte, Reporting-Systeme, Rechts- und Compliance-Aufgaben, Cybersicherheit und Räumlichkeiten. Diese Kosten verhalten sich weitgehend wie Fixkosten, und Fixkosten, die sich auf weniger Vermögen verteilen, lasten auf jedem Teil davon schwerer.
Ein Family Office trägt Kosten, die mit dem Portfolio nicht schrumpfen.
Ein eigenes Family Office: Kontrolle mit Verantwortung
Ein Single-Family-Office ermöglicht es einer Familie, eine Organisation rund um ihre eigenen Prioritäten aufzubauen. Das Team dient einer einzigen Familie, und seine Systeme, Arbeitsweisen und Kompetenzen lassen sich auf die Angelegenheiten dieser Familie zuschneiden. Wo Umfang und Komplexität dieser Angelegenheiten es rechtfertigen, bleibt dies ein solides Modell.
Dieses Maß an Kontrolle bringt Verantwortung mit sich: Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung, Technologie, Informationssicherheit, Betriebskosten und die Nachfolge innerhalb des Office selbst. Derselbe Bericht zeigt, welchen Teil des Budgets allein die Führungsebene beansprucht. In den kleineren nordamerikanischen Offices beliefen sich die Bezüge der drei ranghöchsten Führungskräfte im Durchschnitt auf 0,9 Millionen US-Dollar oder 72 % der Gesamtkosten, gegenüber 39 % in den größten. Über die gesamte Umfrage hinweg berichteten 70 % der Family Offices von Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung, und 65 % sorgten sich um die Bindung von Schlüsselkräften. Cybersicherheit nannten 70 % als größte betriebliche Sorge, und mehr als 60 % hatten mindestens einen Cyberangriff erlebt. Externe Spezialisten werden weiterhin benötigt, und jemand innerhalb des Office muss ihre Arbeit beaufsichtigen.
Ein eigenes Family Office kann gut passen, wenn die Bedürfnisse der Familie den Aufbau und Unterhalt einer solchen Organisation rechtfertigen. Unterhalb dieser Größenordnung bezahlt die Familie oft für eine Institution, um eine Dienstleistung zu erhalten, und der größte Teil dessen, was sie bezahlt, dient dem Erhalt der Institution.
Künstliche Intelligenz belohnt Größe
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschieben sich nun weiter in dieselbe Richtung. Konsolidiertes Reporting über mehrere Depotbanken hinweg, Dokumentenprüfung, Portfolioüberwachung, Risikoanalyse und Research lassen sich zunehmend durch künstliche Intelligenz unterstützen, und der Campden-Bericht stellt fest, dass erste Anwendungen in Research, Reporting und Risikomanagement bereits eingeführt werden. Diese Fähigkeiten sachgerecht aufzubauen, ist kostspielig. Sie erfordern Fachleute für ihre Steuerung sowie sorgfältige Sicherheitsvorkehrungen, denn die Daten, auf die sie zugreifen, sind die vertraulichsten Informationen der Familie.
In einem Single-Family-Office lastet diese Investition auf einer einzigen Bilanz. Die kleineren nordamerikanischen Offices der Umfrage gaben im Durchschnitt 0,1 Millionen US-Dollar pro Jahr für ihre Technologie aus, gegenüber 0,6 Millionen US-Dollar bei den größten. Ein Multi-Family-Office baut seine Infrastruktur einmal auf und setzt sie für alle Familien ein, die es betreut. Jede Familie erhält Zugang zu einer institutionellen Plattform, deren Datensicherheit, Modellüberwachung und laufende Weiterentwicklung gemeinsam finanziert werden, während ihre eigenen Informationen getrennt und ihr eigenes Mandat eigenständig bleiben. Das sind Skaleneffekte in ihrer einfachsten Form, und der Fortschritt der künstlichen Intelligenz vergrößert den Abstand zwischen beiden Modellen tendenziell mit jedem Jahr.
Einmal aufgebaut und von mehreren Familien gemeinsam genutzt, wird institutionelle Infrastruktur für jede betreute Familie erschwinglich.
Ein Multi-Family-Office: Zugang zu einer etablierten Organisation
Ein Multi-Family-Office bietet Zugang zu Kompetenzen und Infrastruktur, die mehreren Familienbeziehungen gemeinsam zur Verfügung stehen. Die Familie erhält ein erfahrenes Team, spezialisiertes Fachwissen, eine konsolidierte Aufsicht und eine Technologieplattform, ohne Personal anstellen, Räumlichkeiten bereitstellen oder Nachfolger suchen zu müssen. Auch die Kontinuität verbessert sich. Wenn eine Person ausscheidet, bleiben Wissen, Systeme und Unterlagen im Unternehmen, und die Beziehung besteht fort.
Entscheidend ist, wie diese Ressourcen auf Ihre Situation angewendet werden. Prüfen Sie, mit welchen Personen Sie zusammenarbeiten werden, welche Aufgaben diese tragen, welchen Umfang das Mandat hat und wie die Kontinuität geregelt ist. Für Familien, die eine koordinierte Aufsicht wünschen, ohne jede Funktion intern aufzubauen, ist dies nach unserer Erfahrung das überzeugendere Modell und für viele auch das wirtschaftlichere.
Der Ansatz von Redwood Heritage stellt die Governance, Anlagearchitektur und die gesamte Bilanz der Familie in den Mittelpunkt. Die Zusammenarbeit richtet sich nach der erforderlichen Arbeit und den Aufgaben, die die Familie übertragen möchte. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seines Gründers, was seine Interessen mit dem langen Horizont der Familien in Einklang hält, die es betreut.
Eine hybride Lösung: Ausgewählte Funktionen in eigener Hand behalten
Die Entscheidung muss kein Entweder-oder sein. Eine Familie kann ein internes Team für Verwaltung und Familienangelegenheiten behalten und zugleich externe Unterstützung für die Anlagearchitektur, die konsolidierte Aufsicht oder die Koordination spezialisierter Berater beauftragen. So bleibt die direkte Kontrolle über ausgewählte Funktionen erhalten, während die Bandbreite an Fachwissen und die Fixkosten, die die Familie intern vorhalten muss, begrenzt werden. Redwood kann im Rahmen einer solchen Lösung ebenso in Betracht kommen wie für Familien, die ihre erste formelle Family-Office-Struktur aufbauen.
Was beide Modelle erfordern
Unabhängig davon, für welche Struktur sich eine Familie entscheidet, bleiben bestimmte Fragen bestehen. Wer darf Entscheidungen treffen? Wie werden Interessenkonflikte gehandhabt? Was kostet die Lösung insgesamt, einschließlich Gehältern, Systemen, Räumlichkeiten und der Berater, die das Office selbst beauftragen muss? Wie wird die Leistung beurteilt, und was geschieht, wenn eine Schlüsselperson ausscheidet?
Ein eigenes Team anzustellen, macht Governance nicht überflüssig. Ein externes Unternehmen zu beauftragen, macht eine fundierte Aufsicht nicht überflüssig. Die Stärke beider Modelle hängt von klar zugewiesenen Zuständigkeiten und einem disziplinierten Verhältnis zwischen der Familie und denjenigen ab, die für sie tätig sind.
Ein Team anzustellen, macht Governance nicht überflüssig. Ein Unternehmen zu beauftragen, macht Aufsicht nicht überflüssig.
Fazit
Betriebskosten, die mit wachsender Größe eines Office von etwa 61 auf 20 Basispunkte sinken, Führungsgehälter, die fast drei Viertel des Budgets eines kleineren Office beanspruchen, und eine Technologie, deren Wert mit der Zahl der betreuten Familien steigt, weisen den meisten Familien zusammen eine Richtung: hin zu einer gemeinsam genutzten Infrastruktur, bei der die Governance fest in der Hand der Familie bleibt.
Vor einer Entscheidung lohnen sich zwei Fragen. Was würde es insgesamt und Jahr für Jahr kosten, die Fähigkeiten, die die Familie benötigt, eigenständig aufzubauen und abzusichern? Und wie viel ihrer Zeit sollte die Familie auf die Führung dieser Organisation verwenden, wenn die Organisation doch dafür da ist, dem Vermögen der Familie zu dienen?
Die Größe ist Sache der Plattform. Die Kontrolle ist Sache der Familie.
Ausgerichtet auf das Leben, das Ihre Familie führen möchte
Ein Unternehmensverkauf, eine internationale Expansion oder ein Generationswechsel können verändern, was eine Familie von ihrem Office benötigt. Die Entscheidung sollte sowohl die zu verwaltenden Angelegenheiten berücksichtigen als auch die Zeit, die die Familie der Führung der dazugehörigen Organisation widmen möchte.
Sprechen Sie mit Redwood Heritage darüber, welche Aufgaben Sie weiterhin selbst übernehmen möchten, welche Kompetenzen Sie benötigen und welche Struktur Ihrer Familie langfristig am besten dienen könnte.
