Warum das, was eine Familie besitzt, ihre Governance besser beschreibt als alles, was sie schriftlich festgehalten hat
Die meisten Familien mit bedeutendem Vermögen sind nicht ohne Governance. Sie verfügen lediglich auf dem Papier über eine. Die Familienverfassung existiert, der Familienrat tagt, die Anlagepolitik wurde von kompetenten Fachleuten ausgearbeitet, und der Nachfolgeplan hat zwei Jahre und einen erheblichen Geldbetrag gekostet. All das ist echte Arbeit, und das meiste davon ist gut gemacht.
Die Frage, die diese Lücke offenlegt, ist einfach. Was hat all das an der Vermögensallokation verändert? Nach unserer Erfahrung ist die Antwort selten eine Rechtfertigung. Es ist Schweigen, weil die Dokumente und das Portfolio nie Gegenstand desselben Gesprächs waren. Die Dokumente beschreiben eine Familie, die bewusst und gemeinsam entscheidet. Das Portfolio beschreibt, was die Familie besitzt. Nur eines von beiden hält fest, was tatsächlich geschehen ist.
Die Dokumente beschreiben eine Familie, die bewusst und gemeinsam entscheidet. Das Portfolio beschreibt, was die Familie besitzt. Nur eines von beiden hält fest, was tatsächlich geschehen ist.
Nichts wurde gestaltet. Es wurde angesammelt.
Die meisten großen Portfolios werden nicht aufgebaut. Sie werden zusammengetragen. Eine Privatbank schlägt ein strukturiertes Produkt vor. Ein Manager kommt mit einem Fonds, dessen Zeichnungsfrist bald endet. Ein Freund bringt ein Co-Investment, das wirklich gut ist. Jede Entscheidung wird sorgfältig geprüft, jede ist vertretbar, und nach fünfzehn Jahren besitzt die Familie eine Sammlung einzeln vernünftiger Entscheidungen, die nie im Verhältnis zueinander getroffen wurden.
Niemand hat sich je hingesetzt und die Gestalt des Ganzen festgelegt, denn zu keinem Zeitpunkt war das irgendjemandes Aufgabe. Wir haben bereits geschrieben, dass die meisten vermögenden Familien nicht zu wenig beraten, sondern von zu vielen Beratern umgeben sind. Dies ist das Ergebnis.
Der Druck, immer weiter hinzuzufügen, war selten größer. UBS befragte in diesem Jahr 307 Family Offices und stellte fest, dass 60% ihre strategische Vermögensallokation in den nächsten zwölf Monaten ändern wollen, gegenüber 35% ein Jahr zuvor. Im Nahen Osten erreicht der Wert 82%. Bewegung in dieser Größenordnung ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass ein Portfolio jedes Jahr umgeschichtet werden kann, ohne jemals gestaltet worden zu sein.
Architektur ist das Gegenteil davon, und sie steht an erster Stelle. Wozu dient dieses Kapital? Über welchen Zeithorizont, in welchen Währungen und mit welchem Mittelbedarf in welchem Jahr? Was darf niemals verkauft werden, und was existiert gerade dazu, verkauft zu werden, wenn etwas schiefgeht? Erst wenn diese Antworten vorliegen, stellt sich die Frage nach den Instrumenten. Redwood gestaltet das System, bevor es die Produkte auswählt, und auf genau diese Reihenfolge kommt es an, denn ein Produkt, das gewählt wird, bevor das System existiert, wird stets im Nachhinein gerechtfertigt.
An dieser Stelle hört Eigentümerschaft auch auf, eine Abstraktion zu sein. Ein Unternehmen, das an einer Antwort mehr verdient als an einer anderen, wird Gründe für diese Antwort finden, und es werden gute Gründe sein, ehrlich erarbeitet von Menschen, die an sie glauben. Genau das macht es von außen so schwer erkennbar. Der einzige verlässliche Schutz ist eine Struktur, in der nichts, was der Berater verdient, davon abhängt, welches Instrument die Familie wählt, und das ist eine Entscheidung darüber, wem ein Unternehmen gehört, und kein Versprechen darüber, wie es sich verhält.
Die Allokation ist die Governance
Vier Fakten sagen mehr über die Governance einer Familie aus als jedes Dokument, das sie je erstellt hat. Wo das Kapital konzentriert ist. Wie viel Liquidität wie vielen eingegangenen Verpflichtungen gegenübersteht. Wer eine zehnjährige Kapitalbindung unterzeichnen darf. Und was geschieht, wenn zwei dieser Annahmen im selben Quartal nicht mehr zutreffen.
Wer diese Fragen beantwortet, hat die tatsächliche Entscheidungsstruktur der Familie beschrieben, einschließlich der Frage, wer wirklich entscheidet, was häufig nicht die in der Familienverfassung genannte Person ist. Wenn sich ein Mitglied für ein Jahrzehnt verpflichten kann, ohne dass der Rat davon erfährt, führt nicht der Rat, ganz gleich, was das Dokument besagt. Wenn 40% des Kapitals illiquide sind und niemand im Raum die Zahl nennen kann, ist die Anlagepolitik keine Politik, sondern eine Absichtserklärung. Die Governance bestimmt die Vermögensallokation und nicht umgekehrt. Wird die Allokation zuerst festgelegt und die Governance erst danach zu ihrer Beschreibung verfasst, hat die Familie ihre Gewohnheiten dokumentiert und sie System genannt.
Wenn sich ein Mitglied für ein Jahrzehnt verpflichten kann, ohne dass der Rat davon erfährt, führt nicht der Rat, ganz gleich, was das Dokument besagt.
Der Teil, der den Berater überdauern muss
Dieselbe UBS-Umfrage zeigt, wie ungleich dies verteilt ist. Zwei Drittel der Family Offices verfügen über eine formelle Performancemessung und 60% haben einen Anlageausschuss, doch nur 35% haben einen festgelegten Nachfolgeplan für das Family Office selbst, und nur 27% bereiten die nächste Generation in irgendeiner strukturierten Form vor. Die Mechanismen, um dieses Jahr zu messen, sind fast überall vorhanden. Die Mechanismen, um die nächsten zwanzig Jahre zu überdauern, fast nirgends.
Familien möchten nicht alle paar Jahre den Finanzberater wechseln, und doch tun dies die meisten, da die Branche so aufgebaut ist, dass dies fast unvermeidlich ist.
Berater wechseln. Plattformen werden verkauft. Teams werden von Eigentümern umstrukturiert, die in diesem Jahr eine andere Zahl brauchen. Jedes Mal behält die Familie das Vermögen und verliert das Gedächtnis, und genau darauf kam es eigentlich an: warum die Position eingegangen wurde, wovor sie schützen sollte, von welcher Annahme sie abhing und wer ihr zugestimmt hat. Stewardship ist die Disziplin, dieses Gedächtnis institutionell statt persönlich zu verankern, damit die Begründung über die Person hinaus Bestand hat, die sie festgehalten hat.
Die Familie behält das Vermögen und verliert das Gedächtnis, und genau darauf kam es eigentlich an.
Fazit
Familien in dieser Lage sind nicht nachlässig. Viele haben mehr formelle Governance-Arbeit geleistet als die meisten anderen und angemessen dafür bezahlt. Was nicht geschehen ist, weil niemand darum gebeten wurde, ist die Verbindung dieser Arbeit mit dem, was die Familie besitzt. In dieser Verbindung liegt alles. Governance, die nie bis zur Allokation reicht, ist eine Beschreibung guter Absichten, ordentlich abgelegt.
Stellen Sie die vier Fragen also der verantwortlichen Person und achten Sie darauf, wie lange die Antworten dauern. Wo ist das Kapital konzentriert? Wie viel Liquidität steht wie vielen Verpflichtungen gegenüber? Wer darf eine zehnjährige Kapitalbindung unterzeichnen? Was geschieht, wenn zwei dieser Annahmen gleichzeitig nicht mehr zutreffen? Gute Antworten kommen mit Zahlen und mit der Erinnerung an die Sitzung, in der jede festgelegt wurde. Langsame Antworten sind der eigentliche Befund, denn eine Position, für die niemand Rechenschaft ablegen kann, ist eine Position, die niemand steuert.
Eine Familienverfassung hält fest, was eine Familie über sich selbst glaubt.
Das Portfolio hält fest, was sie tatsächlich getan hat.
The Redwood View wird vom Redwood Heritage Multi-Family Office herausgegeben. Architektur. Governance. Stewardship.
