La gobernanza no es un documento: es una asignación

Por qué lo que posee una familia describe mejor su forma de gobierno que cualquier cosa que haya escrito

La mayoría de las familias con un patrimonio considerable no carecen de gobierno. Solo están gobernadas sobre el papel. Existe una constitución, se reúne el consejo familiar, la política de inversiones fue elaborada por personas competentes y el plan de sucesión requirió dos años y una importante inversión económica. Todo ello supone un trabajo genuino y, en su mayor parte, está bien hecho.

La pregunta que pone de manifiesto la discrepancia es muy sencilla: ¿qué ha cambiado, en todo esto, en cuanto a la distribución de activos? Según nuestra experiencia, la respuesta rara vez es una explicación. Es el silencio, porque los documentos y la cartera nunca han formado parte de la misma conversación. Un conjunto de documentos describe a una familia que toma decisiones de forma deliberada y conjunta. La cartera describe lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurrió.

Una serie de documentos describe a una familia que toma sus decisiones de forma deliberada y conjunta. El expediente recoge lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurrió.

Nada se diseñó. Se fue acumulando.

La mayoría de las carteras grandes no se construyen, sino que se van reuniendo. Un banco privado propone un título estructurado. Un gestor llega con un fondo que está a punto de cerrarse. Un amigo aporta una coinversión que es realmente buena. Cada decisión se examina con detenimiento y cada una es justificable, y al cabo de quince años la familia posee un conjunto de decisiones razonables por separado que nunca se tomaron en relación unas con otras.

Nadie se sentó nunca a decidir cómo debía ser todo esto, porque en ningún momento fue esa la tarea de nadie. Ya hemos escrito antes que la mayoría de las familias adineradas no carecen de asesoramiento, sino que están rodeadas de demasiada gente. Esto es lo que eso provoca.

La presión para seguir ampliando la cartera rara vez ha sido tan alta. UBS ha encuestado este año a 307 family offices y ha constatado que 60% tienen la intención de modificar su asignación estratégica de activos en los próximos doce meses, frente a los 35% del año anterior. En Oriente Medio, la cifra alcanza las 82%. Un movimiento de tal magnitud no es el problema. El problema es que una cartera puede reestructurarse cada año y, aun así, nunca llegar a estar bien diseñada.

La arquitectura es todo lo contrario a eso, y es lo primero. ¿Para qué sirve este capital? ¿En qué horizonte temporal, en qué divisas y con qué disposición sobre él en qué año? ¿Qué es lo que nunca debe venderse y qué es lo que existe precisamente para venderse cuando algo sale mal? Solo cuando se conocen esas respuestas surge la cuestión de los instrumentos. Redwood diseña el sistema antes de seleccionar los productos, y el orden es lo fundamental, porque un producto elegido antes de que exista el sistema siempre se justificará a posteriori.

Es también aquí donde la propiedad deja de ser una abstracción. Una empresa que obtenga más beneficios de una respuesta que de otra encontrará razones que la justifiquen, y serán buenas razones, a las que habrán llegado con honestidad personas que realmente creen en ellas. Eso es lo que hace que resulte difícil verlo desde fuera. La única protección fiable es una estructura en la que nada de lo que gane el asesor dependa del instrumento que elija la familia, y eso es una decisión sobre cómo se estructura la propiedad de una empresa, más que una promesa sobre cómo se comporta.

La asignación es la gobernanza

Hay cuatro datos que revelan más sobre la gestión de una familia que cualquier documento que haya elaborado jamás. Dónde se concentra el capital. Cuánta liquidez se mantiene frente al volumen de obligaciones contraídas. A quién se le permite firmar un compromiso de retención de diez años. Y qué ocurre cuando dos de esas hipótesis fallan en el mismo trimestre.

Responde a esas preguntas y habrás descrito la verdadera estructura de autoridad de la familia, incluyendo quién toma realmente las decisiones, que a menudo no es la persona nombrada en los estatutos. Si un miembro puede comprometerse a algo durante una década sin que el consejo se entere, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento. Si el 40% del capital es ilíquido y nadie en la sala puede indicar la cifra, entonces la política de inversión no es una política, sino una descripción de intenciones. La gobernanza define la asignación de activos, y no al revés. Cuando primero se establece la asignación y después se redacta la gobernanza para describirla, la familia ha documentado sus hábitos y los ha denominado «sistema».

Si un miembro puede comprometerse a no acudir a las reuniones del consejo durante una década sin que este se dé cuenta, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento.

La parte que debe sobrevivir al asesor

La misma encuesta de UBS pone de manifiesto lo desigual que es esta situación. Dos tercios de las family offices cuentan con un sistema formal de medición del rendimiento y 60% cuentan con un comité de inversiones, pero solo 35% tienen un plan de sucesión definido para la propia family office y solo 27% preparan a la próxima generación de forma estructurada. Los mecanismos para evaluar este año están implantados en casi todas partes. Los mecanismos para sobrevivir a los próximos veinte años no están implantados prácticamente en ningún sitio.

Las familias no quieren cambiar de asesor financiero cada pocos años y, sin embargo, la mayoría lo hace, porque el sector está estructurado de tal manera que resulta casi inevitable.

Los asesores se marchan. Se venden las plataformas. Los propietarios reestructuran los equipos porque necesitan unos resultados diferentes este año. Cada vez que esto ocurre, la familia conserva los activos pero pierde la memoria, que es lo que realmente importaba: por qué se adoptó esa posición, contra qué protegía, en qué hipótesis se basaba y quién la aprobó. La gestión responsable es la disciplina que consiste en convertir esa memoria en algo institucional, en lugar de personal, para que el razonamiento perdure más allá de la persona que lo estableció.

La familia conserva los bienes y pierde los recuerdos, que es lo que realmente importaba.

Conclusión

Las familias que se encuentran en esta situación no son descuidadas. Muchas han llevado a cabo una labor de gobernanza más formal de lo que la mayoría llega a hacer jamás, y han pagado por ello como es debido. Lo que no se ha hecho, porque a nadie se le pidió que lo hiciera, es vincular todo ese trabajo con lo que la familia posee. Esa conexión lo es todo. Una gobernanza que nunca llega a la asignación de recursos no es más que una descripción de buenas intenciones, archivada cuidadosamente.

Así que plantea las cuatro preguntas a quien sea el responsable y fíjate en cuánto tardan en responder. ¿Dónde se concentra el capital? ¿De cuánta liquidez se dispone frente a cuántos compromisos? ¿Quién puede firmar un compromiso de retención de diez años? ¿Qué ocurre si dos de esas hipótesis fallan a la vez? Las buenas respuestas vienen acompañadas de cifras y del recuerdo de la reunión en la que se establecieron. Las respuestas lentas son reveladoras, porque una posición de la que nadie puede dar cuenta es una posición que nadie está gestionando.

Una constitución recoge lo que una familia cree sobre sí misma.

La cartera recoge lo que realmente se ha hecho.

La revista «The Redwood View» es una publicación de Redwood Heritage Multi-Family Office. Arquitectura. Gobernanza. Gestión responsable.