الحوكمة ليست وثيقة: إنها عملية تخصيص

لماذا تعبر ممتلكات العائلة عن أسلوب إدارتها بشكل أفضل من أي نص كتبته

معظم العائلات التي تمتلك ثروات ضخمة ليست خالية من أي شكل من أشكال الإدارة. بل تُدار على الورق فقط. فالدستور موجود، ومجلس العائلة يجتمع، وسياسة الاستثمار صاغها أشخاص أكفاء، واستغرق إعداد خطة الخلافة عامين ومبلغًا كبيرًا من المال. كل ذلك عمل حقيقي، ومعظمه تم تنفيذه على أكمل وجه.

السؤال الذي يكشف عن هذه الفجوة هو سؤال بسيط: ما الذي تغير في توزيع الأصول؟ من واقع خبرتنا، نادرًا ما تكون الإجابة دفاعًا. بل هي صمت، لأن الوثائق والمحفظة الاستثمارية لم تُذكر أبدًا في نفس السياق. فمجموعة من الأوراق تصف عائلة تتخذ قراراتها بشكل مدروس وجماعي، بينما تصف المحفظة الاستثمارية ما تمتلكه العائلة. ولا يُعد سوى أحدهما سجلاً لما حدث بالفعل.

تصف مجموعة من الأوراق عائلة تتخذ قراراتها بشكل مدروس وبالتشاور. ويصف الملف ما تمتلكه العائلة. ولا يمثل سوى واحد منها سجلاً لما حدث فعليًّا.

لم يتم تصميم أي شيء. بل تراكمت الأمور.

معظم المحافظ الاستثمارية الكبيرة لا تُبنى، بل تُجمَّع. يقترح بنك خاص إصدار سند مهيكل. ويأتي مدير صندوق مع صندوق على وشك الإغلاق. ويأتي صديق بعرض استثمار مشترك جيد حقًّا. يتم دراسة كل قرار بعناية، وكل قرار يمكن تبريره، وبعد خمسة عشر عامًا، تمتلك العائلة مجموعة من الخيارات المعقولة كل على حدة، والتي لم يتم اتخاذها أبدًا في سياق مترابط مع بعضها البعض.

لم يجلس أحد قط ليحدد شكل الأمر برمته، لأن هذه المهمة لم تكن في أي وقت من الأوقات من اختصاص أحد. وقد ذكرنا من قبل أن معظم العائلات الثرية لا تعاني من نقص في المشورة، بل من الإفراط في عدد المحيطين بها. وهذا هو ما ينتج عن ذلك.

نادراً ما كان الضغط من أجل الاستمرار في زيادة الاستثمارات أعلى مما هو عليه الآن. فقد أجرت UBS استطلاعاً شمل 307 مكاتب إدارة ثروات عائلية هذا العام، ووجدت أن 60% منها تعتزم تغيير توزيعها الاستراتيجي للأصول خلال الاثني عشر شهراً المقبلة، مقابل 35% في العام السابق. وفي الشرق الأوسط، يصل هذا الرقم إلى 82%. والتحركات على هذا النطاق ليست هي المشكلة. بل تكمن المشكلة في أنه يمكن إعادة ترتيب المحفظة الاستثمارية كل عام دون أن يتم تصميمها بشكل صحيح.

العمارة هي عكس ذلك تمامًا، وهي تأتي في المقام الأول. ما الغرض من هذا رأس المال؟ وما هو الأفق الزمني المستهدف، وبأي عملات، وما هي متطلبات السحب منه في أي عام؟ وما الذي يجب ألا يُباع أبدًا، وما الذي يُوجد تحديدًا ليُباع عندما تحدث مشكلة ما؟ ولا تثار مسألة الأدوات إلا بعد وجود هذه الإجابات. تقوم شركة «ريدوود» بتصميم النظام قبل اختيار المنتجات، والترتيب هو بيت القصيد، لأن أي منتج يتم اختياره قبل وجود النظام سيُبرر دائمًا بعد وقوع الأمر.

وهذا هو أيضًا المكان الذي تتوقف فيه الملكية عن كونها مفهومًا مجردًا. فالشركة التي تجني أرباحًا أكبر من خيار معين مقارنة بخيار آخر ستجد مبررات لهذا الخيار، وستكون هذه المبررات وجيهة، وقد توصل إليها بأمانة أشخاص يؤمنون بها. وهذا ما يجعل من الصعب رؤية الأمر من الخارج. الحماية الوحيدة الموثوقة هي هيكل لا يعتمد فيه أي شيء يكسبه المستشار على الأداة التي تختارها الأسرة، وهذا قرار يتعلق بكيفية ملكية الشركة وليس وعدًا بشأن سلوكها.

التخصيص هو أساس الحوكمة

هناك أربع حقائق تكشف عن طريقة إدارة الأسرة أكثر من أي وثيقة أصدرتها على الإطلاق. أين يتركز رأس المال. وكم تبلغ السيولة المتاحة مقابل عدد الالتزامات المترتبة. ومن يُسمح له بالتوقيع على اتفاقية تجميد لمدة عشر سنوات. وماذا يحدث عندما تفشل اثنتان من هذه الافتراضات في الربع نفسه.

أجب على هذه الأسئلة وستكون قد وصفت هيكل السلطة الحقيقي للأسرة، بما في ذلك من يتخذ القرار فعليًّا، وهو في كثير من الأحيان ليس الشخص المذكور في الدستور. فإذا استطاع أحد الأعضاء الالتزام بصفقة لمدة عقد من الزمن دون أن يلاحظ المجلس ذلك، فإن المجلس لا يحكم، مهما كان ما ينص عليه الوثيقة. وإذا كان 40% من رأس المال غير سائل ولم يتمكن أحد في الغرفة من تحديد الرقم، فإن سياسة الاستثمار ليست سياسة، بل هي مجرد وصف للنوايا. الحوكمة هي التي تحدد توزيع الأصول، وليس العكس. وعندما يتم تحديد التوزيع أولًا ثم تُكتب الحوكمة بعد ذلك لوصفه، تكون العائلة قد وثقت عاداتها وأطلقت عليها اسم «نظام».

إذا تمكن أحد الأعضاء من الالتزام بفترة عشر سنوات دون أن يلاحظ المجلس ذلك، فإن المجلس لا يمارس سلطته، مهما كان ما تنص عليه الوثيقة.

الجزء الذي يجب أن يبقى بعد رحيل المستشار

ويُظهر الاستطلاع نفسه الذي أجرته UBS مدى التفاوت في هذا المجال. فثلثي مكاتب إدارة الثروات العائلية لديها نظام رسمي لقياس الأداء، و60% منها تدير لجنة استثمارية، ومع ذلك فإن 35% منها فقط لديها خطة خلافة محددة لمكتب إدارة الثروات العائلية نفسه، و27% منها فقط تعمل على إعداد الجيل القادم بطريقة منظمة. إن آليات القياس لهذا العام موجودة في كل مكان تقريبًا. أما آليات البقاء على قيد الحياة خلال العشرين عامًا القادمة، فهي غير موجودة في أي مكان تقريبًا.

لا ترغب العائلات في تغيير مستشارها المالي كل بضع سنوات، ومع ذلك فإن معظمها يفعل ذلك، لأن هذه الصناعة مبنية بطريقة تجعل ذلك أمراً لا مفر منه تقريباً.

المستشارون ينتقلون. المنصات تُباع. ويتم إعادة هيكلة الفرق من قبل المالكين الذين يحتاجون إلى نتيجة مختلفة هذا العام. وفي كل مرة يحدث ذلك، تحتفظ العائلة بالأصول وتفقد الذاكرة، وهي الجزء الذي كان مهمًا بالفعل: لماذا تم اتخاذ هذا الموقف، وما الذي كان يحمي منه، وما هو الافتراض الذي استند إليه، ومن وافق عليه. الإشراف هو فن جعل تلك الذاكرة مؤسسيةً وليس شخصيةً، بحيث يبقى المنطق ساريًا حتى بعد رحيل الشخص الذي وضعه.

تحتفظ العائلة بالممتلكات وتفقد الذكريات، وهي الجزء الذي كان مهمًّا حقًّا.

الخاتمة

الأسر التي تجد نفسها في هذا الموقف ليست مهملة. فقد قام الكثير منها بأعمال إدارية أكثر رسمية مما يقوم به معظم الناس، ودفعت مقابل ذلك كما ينبغي. ما لم يتم القيام به، لأن أحداً لم يُطلب منه ذلك، هو ربط أي من تلك الأعمال بما تمتلكه العائلة. ذلك الارتباط هو جوهر الموضوع. فالحوكمة التي لا تصل أبداً إلى مرحلة تخصيص الموارد هي مجرد وصف للنوايا الحسنة، مُرتبة بعناية.

لذا اطرح الأسئلة الأربعة على المسؤول، ولاحظ المدة التي تستغرقها الإجابات. أين تتركز رأس المال؟ ما مقدار السيولة المتاحة مقابل عدد الالتزامات؟ من يمكنه التوقيع على اتفاقية تجميد لمدة عشر سنوات؟ ماذا يحدث إذا فشل اثنان من هذه الافتراضات في آن واحد؟ تأتي الإجابات الجيدة مصحوبة بأرقام وذكريات عن الاجتماع الذي تم فيه تحديد كل منها. أما الإجابات البطيئة فهي الدليل، لأن الموقف الذي لا يستطيع أحد تبريره هو موقف لا أحد يديره.

الدستور هو ما يوثق ما تؤمن به الأسرة عن نفسها.

تسجل المحفظة ما أنجزته فعليًّا.

يصدر مجلة «ريدوود فيو» مكتب «ريدوود هيريتيج» متعدد العائلات. الهندسة المعمارية. الحوكمة. الإشراف.