Governance ist kein Dokument: Es ist eine Aufgabenzuweisung

Warum das, was eine Familie besitzt, ihre Unternehmensführung besser beschreibt als alles, was sie geschrieben hat

Die meisten Familien mit großem Vermögen sind nicht unorganisiert. Sie sind lediglich auf dem Papier organisiert. Es gibt eine Satzung, der Familienrat tagt, die Anlagepolitik wurde von kompetenten Fachleuten ausgearbeitet, und die Erstellung des Nachfolgeplans hat zwei Jahre gedauert und einen erheblichen finanziellen Aufwand erfordert. All das ist echte Arbeit, und das meiste davon ist gut gemacht.

Die Frage, die diese Lücke aufzeigt, ist ganz einfach: Was hat sich dadurch an der Vermögensaufteilung geändert? Unserer Erfahrung nach ist die Antwort selten eine Rechtfertigung. Es herrscht Schweigen, weil die Unterlagen und das Portfolio noch nie im selben Gespräch zur Sprache gekommen sind. Die einen Unterlagen beschreiben eine Familie, die Entscheidungen bewusst und gemeinsam trifft. Das Portfolio beschreibt, was die Familie besitzt. Nur eines davon ist eine Aufzeichnung dessen, was tatsächlich geschehen ist.

Eine Reihe von Unterlagen beschreibt eine Familie, die Entscheidungen bewusst und gemeinsam trifft. Das Portfolio gibt Aufschluss darüber, was die Familie besitzt. Nur eine dieser Unterlagen ist eine Aufzeichnung dessen, was tatsächlich geschehen ist.

Nichts wurde entworfen. Es hat sich einfach so angesammelt.

Die meisten großen Portfolios werden nicht aufgebaut, sondern zusammengestellt. Eine Privatbank schlägt eine strukturierte Anleihe vor. Ein Fondsmanager kommt mit einem Fonds, dessen Zeichnungsfrist bald abläuft. Ein Freund bringt eine Co-Investition mit, die wirklich gut ist. Jede Entscheidung wird sorgfältig geprüft und ist für sich genommen vertretbar, und nach fünfzehn Jahren verfügt die Familie über eine Sammlung von einzeln betrachtet vernünftigen Entscheidungen, die nie im Zusammenhang miteinander getroffen wurden.

Niemand hat sich jemals hingesetzt und die Gesamtstruktur festgelegt, denn das war zu keinem Zeitpunkt die Aufgabe von irgendjemandem. Wir haben bereits zuvor geschrieben, dass die meisten wohlhabenden Familien nicht unterberaten, sondern überbetreut sind. Das ist das Ergebnis davon.

Der Druck, das Portfolio ständig zu erweitern, war selten größer. Die UBS befragte in diesem Jahr 307 Family Offices und stellte fest, dass 60% beabsichtigen, ihre strategische Vermögensallokation in den nächsten zwölf Monaten zu ändern – gegenüber 35% im Vorjahr. Im Nahen Osten liegt diese Zahl sogar bei 82%. Eine Umverteilung in dieser Größenordnung ist nicht das Problem. Das Problem ist vielmehr, dass ein Portfolio jedes Jahr neu zusammengestellt werden kann, ohne dass es jemals wirklich konzipiert wurde.

Architektur ist das Gegenteil davon und steht an erster Stelle. Wozu dient dieses Kapital? Über welchen Zeithorizont, in welchen Währungen und mit welcher Inanspruchnahme in welchem Jahr? Was darf niemals verkauft werden, und was existiert geradezu dazu, verkauft zu werden, wenn etwas schiefgeht? Erst wenn diese Antworten vorliegen, stellt sich die Frage nach den Instrumenten. Redwood entwirft das System, bevor die Produkte ausgewählt werden, und genau diese Reihenfolge ist entscheidend, denn ein Produkt, das ausgewählt wird, bevor das System existiert, wird im Nachhinein immer gerechtfertigt sein.

An dieser Stelle hört Eigentum auch auf, eine Abstraktion zu sein. Ein Unternehmen, das mit einer bestimmten Lösung mehr verdient als mit einer anderen, wird Gründe für diese Lösung finden – und es werden gute Gründe sein, zu denen Menschen ehrlich gelangt sind, die selbst daran glauben. Genau das macht es so schwer, dies von außen zu erkennen. Der einzige verlässliche Schutz ist eine Struktur, bei der das Einkommen des Beraters in keiner Weise davon abhängt, für welches Anlageinstrument sich die Familie entscheidet – und das ist eine Entscheidung darüber, wie ein Unternehmen im Eigentum steht, und keine Zusicherung darüber, wie es sich verhält.

Die Zuteilung ist die Governance

Vier Fakten sagen mehr über die Unternehmensführung einer Familie aus als jedes Dokument, das sie jemals erstellt hat. Wo das Kapital konzentriert ist. Wie viel Liquidität im Verhältnis zu wie vielen festen Verpflichtungen vorhanden ist. Wer eine zehnjährige Sperrfrist unterzeichnen darf. Und was passiert, wenn zwei dieser Annahmen im selben Quartal nicht mehr zutreffen.

Beantworten Sie diese Fragen, und Sie haben die tatsächliche Machtstruktur der Familie beschrieben, einschließlich der Frage, wer tatsächlich entscheidet – was häufig nicht die in der Satzung genannte Person ist. Wenn ein Mitglied eine Verpflichtung für ein Jahrzehnt eingehen kann, ohne dass der Rat davon Kenntnis hat, dann übt der Rat keine Führungsrolle aus, ganz gleich, was in dem Dokument steht. Wenn 40% des Kapitals illiquide ist und niemand im Raum die Zahl nennen kann, dann ist die Anlagepolitik keine Politik, sondern eine Beschreibung von Absichten. Die Unternehmensführung definiert die Vermögensallokation und nicht umgekehrt. Wenn die Allokation zuerst festgelegt und die Governance erst danach verfasst wird, um sie zu beschreiben, hat die Familie lediglich ihre Gewohnheiten dokumentiert und sie als System bezeichnet.

Wenn sich ein Mitglied für ein Jahrzehnt verpflichten kann, ohne dass der Rat davon Kenntnis erhält, dann übt der Rat keine Regierungsgewalt aus, ganz gleich, was in dem Dokument steht.

Der Teil, der den Berater überdauern muss

Die gleiche UBS-Umfrage zeigt, wie uneinheitlich die Situation ist. Zwei Drittel der Family Offices verfügen über eine formelle Leistungsmessung und 60% betreiben einen Anlageausschuss, doch nur 35% haben einen definierten Nachfolgeplan für das Family Office selbst und nur 27% bereiten die nächste Generation in irgendeiner strukturierten Weise darauf vor. Die Strukturen zur Leistungsmessung in diesem Jahr sind fast überall vorhanden. Die Strukturen, um die nächsten zwanzig Jahre zu überstehen, sind fast nirgendwo vorhanden.

Familien möchten nicht alle paar Jahre den Finanzberater wechseln, und doch tun dies die meisten, da die Branche so aufgebaut ist, dass dies fast unvermeidlich ist.

Berater wechseln. Plattformen werden verkauft. Teams werden von Eigentümern umstrukturiert, die in diesem Jahr andere Zahlen brauchen. Jedes Mal, wenn dies geschieht, behält die Familie das Vermögen und verliert die Erinnerung – und genau das ist der Teil, auf den es eigentlich ankam: warum die Position eingegangen wurde, wovor sie schützen sollte, auf welcher Annahme sie beruhte und wer ihr zugestimmt hat. Stewardship ist die Disziplin, diese Erinnerung institutionell statt persönlich zu verankern, damit die Argumentation auch nach dem Tod der Person weiterlebt, die sie festgehalten hat.

Die Familie behält das Vermögen und verliert die Erinnerung – und dabei ist es doch gerade die Erinnerung, die wirklich zählt.

Schlussfolgerung

Familien in dieser Situation sind nicht nachlässig. Viele haben mehr formelle Governance-Arbeit geleistet, als die meisten jemals tun, und haben dafür ordnungsgemäß bezahlt. Was jedoch nicht geschehen ist – weil niemand darum gebeten wurde –, ist, diese Arbeit mit dem Vermögen der Familie in Verbindung zu bringen. Diese Verbindung macht den Kern der Sache aus. Unternehmensführung, die nie bis zur Mittelvergabe reicht, ist nichts weiter als eine Beschreibung guter Absichten, ordentlich abgelegt.

Stellen Sie also die vier Fragen dem Verantwortlichen und achten Sie darauf, wie lange die Antworten auf sich warten lassen. Wo konzentriert sich das Kapital? Wie viel Liquidität steht wie vielen Verpflichtungen gegenüber? Wer darf eine zehnjährige Sperrfrist vereinbaren? Was passiert, wenn zwei dieser Annahmen gleichzeitig scheitern? Gute Antworten enthalten konkrete Zahlen und einen Rückblick auf die Besprechung, in der sie jeweils festgelegt wurden. Langsame Antworten sind ein Warnsignal, denn eine Position, für die niemand Rechenschaft ablegen kann, ist eine Position, die niemand kontrolliert.

Eine Verfassung hält fest, was eine Familie über sich selbst glaubt.

Das Portfolio dokumentiert, was tatsächlich getan wurde.

„The Redwood View“ wird vom Redwood Heritage Multi-Family Office herausgegeben. Architektur. Unternehmensführung. Verantwortungsbewusstes Handeln.