La governance non è un documento: è una ripartizione delle responsabilità

Perché ciò che una famiglia possiede descrive la sua governance meglio di qualsiasi cosa abbia mai scritto

La maggior parte delle famiglie con un patrimonio consistente non è priva di regole. È regolata solo sulla carta. La costituzione esiste, il consiglio di famiglia si riunisce, la politica di investimento è stata elaborata da persone competenti e il piano di successione ha richiesto due anni e una notevole somma di denaro per essere messo a punto. Si tratta in tutto e per tutto di un lavoro autentico, e per la maggior parte ben fatto.

La domanda che mette in luce questa discrepanza è semplice: cosa è cambiato, di tutto questo, nell’allocazione degli asset? Nella nostra esperienza, la risposta raramente è una giustificazione. È il silenzio, perché i documenti e il portafoglio non sono mai stati oggetto della stessa conversazione. Una serie di documenti descrive una famiglia che prende decisioni in modo deliberato e condiviso. Il portafoglio descrive ciò che la famiglia possiede. Solo uno dei due è una testimonianza di ciò che è realmente accaduto.

Una serie di documenti descrive una famiglia che prende le decisioni in modo ponderato e di comune accordo. Il portfolio illustra ciò che la famiglia possiede. Solo uno di essi costituisce una testimonianza di ciò che è realmente accaduto.

Nulla è stato progettato. È stato il risultato di un processo graduale.

La maggior parte dei portafogli di grandi dimensioni non viene costruita, ma assemblata. Una banca privata propone un titolo strutturato. Un gestore si presenta con un fondo che sta per chiudere. Un amico propone un coinvestimento davvero valido. Ogni decisione viene esaminata con attenzione ed è giustificabile, e dopo quindici anni la famiglia possiede un insieme di scelte singolarmente ragionevoli che non sono mai state prese in relazione le une alle altre.

Nessuno si è mai seduto a tavolino per definire l’assetto complessivo della situazione, perché in nessun momento questo è stato compito di qualcuno. Abbiamo già scritto in precedenza che la maggior parte delle famiglie benestanti non è priva di consulenza, ma è circondata da troppe persone. Ecco il risultato che ne deriva.

La pressione a continuare ad ampliare il portafoglio non è mai stata così forte. Quest’anno UBS ha condotto un’indagine su 307 family office e ha rilevato che 60% intendono modificare la propria allocazione strategica degli asset nei prossimi dodici mesi, contro i 35% dell’anno precedente. In Medio Oriente la cifra raggiunge gli 82%. Un movimento di tale portata non è il problema. Il problema è che un portafoglio può essere riorganizzato ogni anno senza mai essere realmente progettato.

L’architettura è l’opposto di tutto ciò, e viene prima di tutto. A cosa serve questo capitale? Su quale orizzonte temporale, in quali valute e con quale richiamo in quale anno? Cosa non deve mai essere venduto e cosa esiste proprio per essere venduto quando qualcosa va storto? Solo una volta che si hanno queste risposte, si pone la questione degli strumenti. Redwood progetta il sistema prima di selezionare i prodotti, e l’ordine delle cose è il punto fondamentale, perché un prodotto scelto prima che il sistema esista sarà sempre giustificato a posteriori.

È proprio qui che la proprietà smette di essere un concetto astratto. Un’azienda che ricava maggiori profitti da una scelta rispetto a un’altra troverà delle ragioni a sostegno di quella scelta, e saranno ragioni valide, elaborate in modo onesto da persone che ci credono davvero. È proprio questo che rende difficile comprenderlo dall’esterno. L’unica protezione affidabile è una struttura in cui nulla di ciò che guadagna il consulente dipenda dallo strumento scelto dalla famiglia, e questa è una decisione relativa alla forma di proprietà di un’azienda piuttosto che una promessa sul suo comportamento.

L'assegnazione è la governance

Quattro elementi rivelano molto di più sulla governance di una famiglia rispetto a qualsiasi documento da essa redatto. Dove è concentrato il capitale. Quanta liquidità è disponibile a fronte di quanti impegni assunti. Chi è autorizzato a sottoscrivere un accordo di lock-up decennale. E cosa succede quando due di questi presupposti vengono meno nello stesso trimestre.

Rispondete a queste domande e avrete descritto la vera struttura di autorità della famiglia, compreso chi decide effettivamente, che spesso non è la persona indicata nello statuto. Se un membro può impegnare una quota pari al 40% del capitale per un decennio senza che il consiglio se ne accorga, il consiglio non governa, qualunque cosa dica il documento. Se il 40% del capitale è illiquido e nessuno nella sala è in grado di indicarne l’ammontare, allora la politica di investimento non è una politica, ma una semplice descrizione di intenzioni. È la governance a definire l’allocazione degli asset, e non il contrario. Quando l’allocazione viene stabilita per prima e la governance redatta in seguito per descriverla, la famiglia ha semplicemente documentato le proprie abitudini e le ha definite un sistema.

Se un membro riesce a passare un decennio senza che il consiglio se ne accorga, il consiglio non governa, indipendentemente da ciò che dice il documento.

La parte che deve sopravvivere al consulente

Lo stesso sondaggio di UBS evidenzia quanto questa situazione sia disomogenea. Due terzi dei family office dispongono di un sistema formale di misurazione delle performance e 60% gestiscono un comitato di investimento, eppure solo 35% hanno un piano di successione definito per il family office stesso e solo 27% preparano la generazione successiva in modo strutturato. Gli strumenti per misurare i risultati di quest’anno sono in atto quasi ovunque. Gli strumenti per sopravvivere ai prossimi venti anni non sono in atto quasi da nessuna parte.

Le famiglie non vogliono cambiare consulente finanziario ogni pochi anni, eppure la maggior parte lo fa, perché il settore è strutturato in modo tale da renderlo quasi inevitabile.

I consulenti cambiano lavoro. Le piattaforme vengono vendute. I team vengono riorganizzati dai proprietari che quest’anno hanno bisogno di risultati diversi. Ogni volta che ciò accade, la famiglia conserva il patrimonio ma perde la memoria, che è invece la parte che contava davvero: perché quella posizione era stata assunta, da cosa la proteggeva, su quale ipotesi si basava e chi l’aveva approvata. La gestione responsabile è la disciplina che rende tale memoria istituzionale anziché personale, in modo che il ragionamento sopravviva all’individuo che l’ha formulato.

La famiglia conserva i beni e perde i ricordi, che sono invece la parte che contava davvero.

Conclusione

Le famiglie che si trovano in questa situazione non sono negligenti. Molte di loro hanno svolto un lavoro di governance più formale di quanto la maggior parte delle persone faccia mai, e ne hanno pagato il giusto compenso. Ciò che non è stato fatto, poiché a nessuno è stato chiesto di farlo, è collegare tutto quel lavoro a ciò che la famiglia possiede. Quel collegamento è l’essenza stessa della questione. Una governance che non si estende mai all’allocazione delle risorse non è altro che una descrizione di buone intenzioni, archiviata con cura.

Quindi ponete le quattro domande a chiunque ne sia responsabile e osservate quanto tempo ci vuole per ottenere le risposte. Dove è concentrato il capitale? Quanta liquidità è disponibile a fronte di quanti impegni? Chi può sottoscrivere un vincolo decennale? Cosa succede se due di questi presupposti venissero meno contemporaneamente? Le risposte valide sono accompagnate da cifre e dal ricordo della riunione in cui ciascuna di esse è stata stabilita. Le risposte lente sono rivelatrici, perché una posizione di cui nessuno può rendere conto è una posizione che nessuno sta gestendo.

Una costituzione riflette ciò che una famiglia ritiene di sé stessa.

Il portafoglio registra ciò che è stato effettivamente realizzato.

"The Redwood View" è una pubblicazione di Redwood Heritage Multi-Family Office. Architettura. Governance. Gestione responsabile.