الحوكمة ليست وثيقة: بل هي تخصيص

لماذا تصف ممتلكات العائلة حوكمتها أفضل من أي شيء كتبته

معظم العائلات التي تملك ثروات كبيرة ليست بلا حوكمة. بل هي محكومة على الورق فقط. فالدستور موجود، ومجلس العائلة يجتمع، وسياسة الاستثمار صاغها أشخاص أكفاء، وخطة التعاقب استغرق إعدادها عامين ومبلغًا كبيرًا من المال. وكل ذلك عمل حقيقي، ومعظمه متقن.

السؤال الذي يكشف الفجوة بسيط: ما الذي غيّره أي من ذلك في تخصيص الأصول؟ ومن واقع خبرتنا، نادرًا ما تكون الإجابة دفاعًا، بل صمتًا، لأن الوثائق والمحفظة لم تجتمعا قط في حوار واحد. فمجموعة من الأوراق تصف عائلة تتخذ قراراتها عن تروٍّ وبصورة جماعية، والمحفظة تصف ما تملكه العائلة. ولا يمثل سوى أحدهما سجلًا لما حدث فعلًا.

مجموعة من الأوراق تصف عائلة تتخذ قراراتها عن تروٍّ وبصورة جماعية. والمحفظة تصف ما تملكه العائلة. ولا يمثل سوى أحدهما سجلًا لما حدث فعلًا.

لم يُصمَّم شيء. بل تراكم.

معظم المحافظ الكبيرة لا تُبنى، بل تُجمَّع. بنك خاص يقترح سندًا مهيكلًا. ومدير يأتي بصندوق يوشك على الإغلاق. وصديق يعرض استثمارًا مشتركًا جيدًا حقًا. ويُدرس كل قرار بعناية، وكل قرار يمكن الدفاع عنه، وبعد خمسة عشر عامًا تجد العائلة نفسها تملك مجموعة من الخيارات المعقولة كل على حدة، لم يُتخذ أي منها قط في ضوء الأخرى.

لم يجلس أحد قط ليقرر شكل المحفظة بأكملها، لأن ذلك لم يكن في أي وقت من مهمة أحد. وقد كتبنا من قبل أن معظم العائلات الثرية لا تعاني نقصًا في المشورة، بل كثرة المحيطين بها. وهذه هي نتيجة ذلك.

نادرًا ما كان الضغط لمواصلة الإضافة أعلى مما هو عليه اليوم. فقد استطلع UBS آراء 307 مكاتب عائلية هذا العام، ووجد أن 60% منها تعتزم تغيير تخصيصها الاستراتيجي للأصول خلال الأشهر الاثني عشر المقبلة، مقابل 35% قبل عام. وفي الشرق الأوسط يبلغ هذا الرقم 82%. والتحرك بهذا الحجم ليس هو المشكلة. المشكلة أن المحفظة يمكن أن يُعاد ترتيبها كل عام دون أن تُصمَّم قط.

الهيكلة هي النقيض من ذلك، وهي تأتي أولًا. ما الغرض من رأس المال هذا؟ وعلى أي أفق زمني، وبأي عملات، وما الذي سيُطلب منه في كل عام؟ ما الذي يجب ألا يُباع أبدًا، وما الذي يوجد تحديدًا ليُباع حين يقع خطب ما؟ ولا تُطرح مسألة الأدوات إلا بعد توافر هذه الإجابات. تصمم Redwood النظام قبل اختيار المنتجات، وهذا الترتيب هو جوهر المسألة، لأن المنتج الذي يُختار قبل وجود النظام سيُبرَّر دائمًا بعد وقوعه.

وهنا أيضًا تكف الملكية عن أن تكون مفهومًا مجردًا. فالشركة التي تجني من إجابة أكثر مما تجنيه من أخرى ستجد مبررات لتلك الإجابة، وستكون مبررات وجيهة، توصل إليها بأمانة أشخاص مقتنعون بها. وهذا ما يجعل رؤيتها من الخارج أمرًا صعبًا. والحماية الوحيدة الموثوقة هي هيكل لا يتوقف فيه شيء مما يكسبه المستشار على الأداة التي تختارها العائلة، وهذا قرار يتعلق بكيفية ملكية الشركة، لا وعد بشأن سلوكها.

التخصيص هو الحوكمة

أربع حقائق تكشف عن حوكمة العائلة أكثر مما تكشفه أي وثيقة أصدرتها. أين يتركز رأس المال. وكم من السيولة يُحتفظ به مقابل كم من الالتزامات القائمة. ومن المخوَّل بالتوقيع على التزام بفترة إقفال مدتها عشر سنوات. وماذا يحدث حين يخفق اثنان من هذه الافتراضات في الربع نفسه.

أجيبوا عن هذه الأسئلة وستكونون قد وصفتم هيكل السلطة الفعلي في العائلة، بما في ذلك من يقرر فعلًا، وهو كثيرًا ما لا يكون الشخص المسمى في الدستور. فإذا كان بوسع أحد الأفراد الالتزام لعقد كامل دون أن يطّلع المجلس على ذلك، فإن المجلس لا يحكم، أيًّا كان ما تنص عليه الوثيقة. وإذا كان 40% من رأس المال غير سائل ولا يستطيع أحد في القاعة ذكر هذا الرقم، فإن سياسة الاستثمار ليست سياسة، بل وصف للنوايا. الحوكمة هي التي تحدد تخصيص الأصول، وليس العكس. وحين يُحدَّد التخصيص أولًا ثم تُكتب الحوكمة لاحقًا لوصفه، تكون العائلة قد وثّقت عاداتها وسمّتها نظامًا.

إذا كان بوسع أحد الأفراد الالتزام لعقد كامل دون أن يطّلع المجلس على ذلك، فإن المجلس لا يحكم، أيًّا كان ما تنص عليه الوثيقة.

الجزء الذي يجب أن يبقى بعد رحيل المستشار

ويُظهر استطلاع UBS ذاته مدى التفاوت في ذلك. فثلثا المكاتب العائلية لديها نظام رسمي لقياس الأداء، و60% منها لديها لجنة استثمار، ومع ذلك فإن 35% فقط لديها خطة تعاقب محددة للمكتب العائلي نفسه، و27% فقط تعدّ الجيل التالي بأي طريقة منظمة. فآليات قياس أداء هذا العام قائمة في كل مكان تقريبًا. أما آليات الصمود في العشرين عامًا المقبلة فتكاد لا توجد في أي مكان.

لا ترغب العائلات في تغيير طبيبها المالي كل بضع سنوات، ومع ذلك يفعل معظمها ذلك، لأن هذه الصناعة مبنية على نحو يجعل ذلك أمرًا شبه حتمي.

المستشارون يتنقلون. والمنصات تُباع. والفرق يعيد هيكلتها ملّاك يحتاجون إلى رقم مختلف هذا العام. وفي كل مرة يحدث ذلك، تحتفظ العائلة بالأصول وتفقد الذاكرة، وهي الجزء الذي كان مهمًا فعلًا: لماذا اتُّخذ المركز الاستثماري، وما الذي كان يحمي منه، وعلى أي افتراض استند، ومن وافق عليه. والإشراف المسؤول هو الانضباط الذي يجعل هذه الذاكرة مؤسسية لا شخصية، فيبقى المنطق قائمًا بعد رحيل من وضعه.

تحتفظ العائلة بالأصول وتفقد الذاكرة، وهي الجزء الذي كان مهمًا فعلًا.

الخاتمة

العائلات في هذا الوضع ليست مهملة. فكثير منها أنجز من أعمال الحوكمة الرسمية أكثر مما تنجزه معظم العائلات، ودفع مقابلها كما ينبغي. أما ما لم يُنجز، لأن أحدًا لم يُكلَّف به، فهو ربط أي من هذه الأعمال بما تملكه العائلة. وهذا الربط هو جوهر المسألة كلها. فالحوكمة التي لا تصل أبدًا إلى تخصيص الأصول ليست سوى وصف للنوايا الحسنة، محفوظ بعناية.

فاطرحوا الأسئلة الأربعة على المسؤول أيًّا كان، ولاحظوا كم تستغرق الإجابات. أين يتركز رأس المال؟ كم من السيولة يقابل كم من الالتزامات؟ من يحق له التوقيع على التزام بفترة إقفال مدتها عشر سنوات؟ ماذا يحدث إذا أخفق اثنان من هذه الافتراضات في آن واحد؟ الإجابات الجيدة تأتي مصحوبة بالأرقام وبذاكرة الاجتماع الذي حُدد فيه كل منها. أما الإجابات البطيئة فهي النتيجة بحد ذاتها، لأن المركز الذي لا يستطيع أحد تفسيره هو مركز لا يحكمه أحد.

الدستور يوثّق ما تؤمن به العائلة عن نفسها.

والمحفظة توثّق ما فعلته حقًا.

The Redwood View تصدر عن Redwood Heritage Multi-Family Office. الهيكلة. الحوكمة. الإشراف المسؤول.