Auf dem Dubai Private Capital Summit in diesem Monat wies unser Gründer und CEO, Ahmad Saidali, auf einen Punkt hin, der offensichtlich klingt und doch selten praktiziert wird: Ein Family Office sollte bei der Familie ansetzen. In der Branche läuft es oft genau umgekehrt. Ein Manager präsentiert eine Strategie, eine Bank schlägt eine Allokation vor, eine Gelegenheit am Privatmarkt ergibt sich, und Kapital sammelt sich um eine Reihe von Entscheidungen, die für sich genommen jeweils sinnvoll erscheinen. Was dabei oft fehlt, ist das Gesamtkonzept, das festlegt, wie diese Teile zusammenpassen und ob sie das widerspiegeln, was die Familie tatsächlich erreichen möchte. Im Folgenden beschreiben wir die Abfolge, der diese Arbeit unserer Überzeugung nach folgen sollte.
Der familiäre Kontext sollte die Kapitalstruktur bestimmen. Die Kapitalstruktur sollte die strategische Vermögensallokation prägen. Die Allokation sollte die Mandate festlegen. Erst dann sollten Manager und Produkte ausgewählt werden. Diese Reihenfolge entscheidet darüber, ob eine Familie eine Ansammlung von Anlagen besitzt oder ein stimmiges Portfolio, das auf ihre Verpflichtungen, ihren Liquiditätsbedarf und ihre langfristigen Ziele abgestimmt ist.
Ein Family Office sollte bei der Familie ansetzen und dann die Architektur um deren Kapital herum aufbauen.
Kapital hat einen Kontext
Zwei Familien mit demselben investierbaren Vermögen benötigen unter Umständen sehr unterschiedliche Portfolios. Die eine kontrolliert nach wie vor das operative Unternehmen, das das Vermögen geschaffen hat. Die andere hat dieses bereits vor Jahren verkauft. Die eine hält bereits erhebliche Beteiligungen an Private-Equity-Gesellschaften, Direktimmobilien und konzentrierte Aktienbeteiligungen. Die andere hält überwiegend börsennotierte Wertpapiere. Die eine bereitet sich auf die Nachfolge vor, während die andere noch dabei ist, ihr Vermögen aufzubauen. Das Portfolio lässt sich nicht losgelöst von diesen Fakten beurteilen, daher beginnt eine solide Allokation mit Fragen, die in keinem Manager-Factsheet gestellt werden. Was besitzt die Familie bereits? Welche Risiken dominieren die Gesamtbilanz? Welche Verpflichtungen werden in den nächsten drei bis fünf Jahren fällig? Wie viel Liquidität muss sofort verfügbar bleiben? Welche Beteiligungen werden niemals verkauft, unabhängig davon, was die Anlageanalyse sagt?
Die Antworten beeinflussen, wie ein vernünftiges Portfolio aussieht. Eine Familie mit einem großen operativen Unternehmen trägt möglicherweise bereits ein höheres wirtschaftliches Risiko, als ihre Bilanzen vermuten lassen. Eine Familie mit einem umfangreichen Portfolio an privaten Marktinstrumenten mag zwar über verschiedene Manager und Jahre hinweg diversifiziert erscheinen, doch jede einzelne dieser Positionen hängt von denselben Bedingungen für die Rückzahlung ab. Eine Familie, die vor einer Nachfolge steht, legt zu Recht mehr Wert auf schnellen Zugang zu Liquidität, Einfachheit und Klarheit als auf maximales Wachstum. Märkte, Preise und erwartete Renditen spielen zwar nach wie vor eine Rolle, aber sie bewegen sich innerhalb eines Rahmens, den die Familie festlegt. Bei Redwood Heritage ist unsere Position klar: Die Märkte liefern die Informationen für die Allokation, und die Familie trifft die Entscheidung.
Das Portfolio ist nur ein Teil der Bilanz
Ein Depotauszug vermittelt einen genauen Überblick über die finanziellen Vermögenswerte, aber nur ein unvollständiges Bild des Familienvermögens. Bei vielen Familien steht das liquide Portfolio neben operativen Unternehmen, direktem Immobilienbesitz, Beteiligungen an Privatunternehmen, Krediten, Holdingstrukturen, Trusts und künftigen Verpflichtungen. Diese werden oft getrennt ausgewiesen und beraten, doch das Risiko liegt bei einer einzigen Familie. Ein Portfolio kann für sich genommen konservativ erscheinen, während die Gesamtbilanz stark konzentriert ist. Es kann liquide wirken, bis anstehende Verpflichtungen, Kredite und private Beteiligungen zusammengerechnet werden. Die relevante Frage lautet: Was besitzt die Familie, was schuldet sie, was könnte sie benötigen und wo liegt die tatsächliche Konzentration? So betrachtet ist die Vermögensallokation keine Übung mehr im Verteilen von Prozentsätzen auf Anlageklassen, sondern das Mittel, mit dem das Finanzportfolio so gestaltet wird, dass es alles andere ergänzt, was die Familie besitzt.
Unabhängig davon, wie viele Institutionen darüber berichten, liegt das wirtschaftliche Risiko bei einer einzigen Familie.
Zuerst das Konzept, dann die Manager
Sobald der familiäre Kontext und die gesamte Bilanz verstanden sind, erfolgt die Auswahl der Vermögensverwalter wesentlich disziplinierter. Die Allokation legt fest, welche Aufgabe die einzelnen Teile des Portfolios erfüllen sollen. Ein Teil des Kapitals ist für den Zinseszins bestimmt. Ein anderer Teil muss kurzfristig verfügbar bleiben. Wieder ein anderer Teil dient dem Schutz der Kaufkraft. Und ein weiterer Teil kann höhere Renditen anstreben, gerade weil der Rest der Bilanz für Stabilität sorgt. Aus dieser Rolle ergibt sich das Mandat, und erst dann wird ein Vermögensverwalter entsprechend ausgewählt. Ein Vermögensverwalter kann hervorragend sein und dennoch für die Familie ungeeignet sein. Ein Fonds mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz kann das Engagement erhöhen, das die Familie bereits anderweitig hält, und eine verlockende private Anlagechance kann den Zugang der Familie zu liquiden Mitteln einschränken. Ohne ein definiertes Konzept wird jede Gelegenheit anhand ihrer eigenen Argumente beurteilt. Mit einem solchen Konzept stellt sich die Frage, ob sie in das bereits festgelegte Mandat passt.
Governance gehört in dasselbe Konzept. Jemand muss eindeutig befugt sein zu entscheiden, wann sich die Allokation ändert, wann der Liquiditätsbedarf Vorrang vor dem Streben nach Rendite hat, wann ein Mandat endet und wann eine familiäre Einschränkung schwerer wiegt als die sich bietende Gelegenheit. Ohne diese Klarheit gerät ein Portfolio durch unklare Entscheidungen ebenso leicht aus dem Kurs wie durch Marktbewegungen.
Produkte stehen an letzter Stelle
Den Familien, die wir beraten, mangelt es nicht an Möglichkeiten. Ihnen werden mehr Strategien, Manager und Ideen vorgestellt, als sie vernünftigerweise bewerten könnten. Was fehlt, ist ein Rahmen, der stark genug ist, um die meisten davon abzulehnen. Er legt fest, was wichtig ist, bevor überhaupt darüber gesprochen wird, was verfügbar ist. Produkte tauchen dann am Ende des Prozesses auf, als Mittel zur Umsetzung einer Entscheidung, die bereits auf einer höheren Ebene getroffen wurde.
Was fehlt, ist ein Rahmen, der stark genug ist, um zu dem Großteil dessen, was angeboten wird, „Nein“ zu sagen.
Fazit
Der familiäre Kontext, die Gesamtbilanz, der Liquiditätsbedarf, die Governance und die strategische Allokation müssen geklärt sein, bevor ein einzelner Manager oder ein Produkt ausgewählt wird; sind sie geklärt, gibt es für jede spätere Entscheidung einen festen Maßstab, an dem sie geprüft werden kann. Ein Manager wird ausgewählt, weil das Mandat dies erfordert. Ein Produkt wird eingesetzt, weil es eine bereits definierte Rolle erfüllt.
Wir würden jedem Anlageausschuss zwei Fragen stellen: Wenn alle Namen von Managern und Produkten von der Seite entfernt würden, wäre das zugrunde liegende Konzept dann noch schlüssig? Und wenn sich morgen eine überzeugende Gelegenheit ergäbe, könnte der Ausschuss dann in einem Satz sagen, in welches Mandat sie gehören würde, oder ob sie überhaupt dazugehört?
Die Architektur sollte die Investitionen bestimmen. Die Investitionen sollten niemals die Architektur bestimmen.
