في Dubai Private Capital Summit هذا الشهر، طرح مؤسسنا ورئيسنا التنفيذي، أحمد سعيدالي، فكرة تبدو بديهية ونادراً ما تُطبَّق: ينبغي أن يبدأ المكتب العائلي بالعائلة. وكثيراً ما يعمل القطاع بالاتجاه المعاكس. فيقدّم مدير استراتيجية، ويقترح بنك تخصيصاً للأصول، وتظهر فرصة في السوق الخاصة، فيتجمع رأس المال حول سلسلة من القرارات يبدو كل منها منطقياً بمفرده. وما يغيب في الغالب هو التصميم الذي يحدد كيف تتكامل هذه الأجزاء، وما إذا كانت تعكس ما تسعى العائلة فعلاً إلى تحقيقه. وفيما يلي التسلسل الذي نرى أن العمل ينبغي أن يتبعه.
ينبغي أن يحدد السياق العائلي هيكل رأس المال. وينبغي أن يشكّل هيكل رأس المال التخصيص الاستراتيجي للأصول. وينبغي أن يحدد التخصيص التفويضات. وعندها فقط ينبغي اختيار المديرين والمنتجات. وهذا الترتيب هو ما يحدد ما إذا كانت العائلة تملك مجموعة من الاستثمارات أم محفظة متماسكة مبنية حول التزاماتها وحاجتها إلى النقد وأهدافها طويلة الأمد.
ينبغي أن يبدأ المكتب العائلي بالعائلة، ثم يبني الهيكلة حول رأس مالها.
لرأس المال سياقه
قد تحتاج عائلتان تملكان الثروة القابلة للاستثمار ذاتها إلى محفظتين مختلفتين تماماً. فإحداهما لا تزال تسيطر على الشركة التشغيلية التي صنعت الثروة، والأخرى باعتها منذ سنوات. وإحداهما تملك أصلاً حصصاً كبيرة في الأسهم الخاصة وعقارات مباشرة وحصصاً مركّزة في الأسهم، والأخرى تملك في الغالب أوراقاً مالية مدرجة. وإحداهما تستعد للخلافة، بينما لا تزال الأخرى في طور البناء. ولا يمكن الحكم على المحفظة بمعزل عن هذه الحقائق، ولذا يبدأ التخصيص السليم بأسئلة لا تطرحها أي نشرة تعريفية لمدير استثمار. ما الذي تملكه العائلة بالفعل؟ وأي المخاطر تهيمن على الميزانية العمومية الأوسع؟ وما الالتزامات المستحقة خلال السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة؟ وكم من النقد يجب أن يبقى متاحاً على الفور؟ وأي الحيازات لن تُباع أبداً، مهما كانت الحجة الاستثمارية؟
وتغيّر الإجابات شكل المحفظة الرشيدة. فالعائلة التي تملك شركة تشغيلية كبيرة قد تتحمل أصلاً مخاطر اقتصادية أكبر مما توحي به كشوفاتها. والعائلة التي تملك محفظة كبيرة في الأسواق الخاصة قد تبدو متنوعة عبر المديرين والسنوات، بينما يعتمد كل مركز من تلك المراكز على الظروف ذاتها لاسترداد الأموال. والعائلة المقبلة على الخلافة قد تُقدّم، عن حق، سهولة الوصول إلى النقد والبساطة والوضوح على النمو الأقصى. ولا تزال الأسواق والأسعار والعوائد المتوقعة مهمة، لكنها تعمل ضمن إطار تضعه العائلة. وموقفنا في Redwood Heritage واضح: الأسواق تُثري قرار التخصيص، والعائلة هي من تحدده.
المحفظة ليست سوى جزء من الميزانية العمومية
يقدم بيان الحفظ نظرة دقيقة للأصول المالية، لكنه يعطي صورة غير كاملة عن رأس المال العائلي. ففي كثير من العائلات، توجد المحفظة السائلة جنبًا إلى جنب مع الشركات العاملة، والعقارات المملوكة مباشرة، وحصص الشركات الخاصة، والديون، وهياكل الحيازة، والصناديق الاستئمانية، والالتزامات المستقبلية. وغالبًا ما يتم الإبلاغ عن هذه العناصر وتقديم المشورة بشأنها بشكل منفصل، رغم أن المخاطر تقع على عاتق عائلة واحدة. قد تبدو المحفظة متحفظة في حد ذاتها، في حين أن الميزانية العمومية الأوسع نطاقاً تتسم بتركيز شديد. وقد تبدو سائلة إلى أن تُضاف إليها الالتزامات المستقبلية، والقروض، والممتلكات الخاصة. والسؤال المفيد هو: ما الذي تمتلكه العائلة، وما الذي تدين به، وما الذي قد تحتاجه، وأين يكمن التركيز الحقيقي؟ وعند طرح السؤال بهذه الطريقة، يتوقف التخصيص عن كونه مجرد عملية لتوزيع النسب المئوية عبر فئات الأصول، ويصبح الطريقة التي تُصاغ بها المحفظة المالية لتكمل كل ما تمتلكه العائلة من أصول أخرى.
مهما تعدّدت المؤسسات التي تُعِدّ التقارير عنها، فإن المخاطر الاقتصادية تعود إلى عائلة واحدة.
التصميم أولاً، والمديرون ثانياً
وحين يُفهم السياق العائلي والميزانية العمومية بأكملها، يصبح اختيار المديرين أكثر انضباطاً بكثير. فالتخصيص يحدد ما وُجد كل جزء من المحفظة لأدائه. فبعض رأس المال مخصص للنمو المركب. وبعضه يجب أن يبقى متاحاً في مهلة قصيرة. وبعضه قائم لحماية القوة الشرائية. وبعضه يستطيع السعي إلى عوائد أعلى تحديداً لأن بقية الميزانية العمومية توفر الاستقرار. ومن هذا الدور يُستمد التفويض، وعندها فقط يُختار المدير على أساسه. فقد يكون المدير ممتازاً ومع ذلك غير مناسب للعائلة. وقد يضيف صندوق ذو سجل لافت انكشافاً تحمله العائلة أصلاً في موضع آخر، وقد تُضعف فرصة خاصة مغرية قدرة العائلة على الوصول إلى النقد. ومن دون تصميم محدد، تُقيَّم كل فرصة بقوة قصتها الخاصة. ومعه، يصبح السؤال ما إذا كانت تنتمي إلى التفويض المحدد مسبقاً.
والحوكمة جزء من التصميم ذاته. إذ يجب أن تكون لجهة ما صلاحية واضحة لتقرير متى يتغير التخصيص، ومتى تتقدم الحاجة إلى النقد على السعي إلى العائد، ومتى ينتهي تفويض ما، ومتى يرجح قيد عائلي على الفرصة المطروحة. ومن دون هذا الوضوح، تنجرف المحفظة بفعل القرارات الغامضة بالسهولة ذاتها التي تنجرف بها بفعل تحركات السوق.
المنتجات تأتي في المرتبة الأخيرة
لا تفتقر العائلات التي نقدم لها المشورة إلى الفرص. فهي تُعرض عليها استراتيجيات ومديرون وأفكار تفوق ما يمكنها تقييمه على نحو معقول. والنادر هو إطار قوي بما يكفي لرفض معظمها. فهو يحدد ما ينتمي إلى المحفظة قبل أن يناقش أحد ما هو متاح. ثم تأتي المنتجات في نهاية العملية، أداةً لتنفيذ قرار اتُّخذ مسبقاً على مستوى أعلى.
النادر هو إطار قوي بما يكفي لرفض معظم ما يُعرض.
الخاتمة
يجب تسوية السياق العائلي، والميزانية العمومية بأكملها، والحاجة إلى السيولة النقدية، والحوكمة، والتخصيص الاستراتيجي للأصول، قبل اختيار أي مدير أو منتج؛ وبمجرد تسوية هذه الأمور، يصبح لكل قرار لاحق معيار ثابت يُقيَّم على أساسه. ويتم اختيار المدير لأن التفويض يتطلب ذلك، ويُستخدم المنتج لأنه يؤدي دورًا محددًا مسبقًا.
ونطرح سؤالين على أي لجنة استثمار. لو حُذفت أسماء جميع المديرين والمنتجات من الصفحة، فهل يظل التصميم الكامن منطقياً؟ ولو ظهرت غداً فرصة مغرية، فهل تستطيع اللجنة أن تقول في جملة واحدة في أي تفويض ستندرج، أو ما إذا كانت تنتمي إلى المحفظة أصلاً؟
ينبغي أن تحدد الهيكلة الاستثمارات. ولا ينبغي أبداً أن تحدد الاستثمارات الهيكلة.
