En el Dubai Private Capital Summit celebrado este mes, nuestro fundador y CEO, Ahmad Saidali, señaló algo que parece obvio y rara vez se pone en práctica: una family office debe partir de la familia. El sector suele funcionar al revés. Un gestor presenta una estrategia, un banco propone una asignación de activos, surge una oportunidad en los mercados privados y el capital se concentra en torno a una serie de decisiones que, por separado, parecen sensatas. Lo que suele faltar es el diseño que determine cómo encajan todas esas piezas entre sí y si reflejan lo que la familia realmente pretende conseguir. A continuación, exponemos la secuencia que, en nuestra opinión, debería seguir el trabajo.
El contexto familiar debe definir la estructura de capital. La estructura de capital debe determinar la asignación estratégica de activos. La asignación debe determinar los mandatos. Solo entonces deben elegirse los gestores y los productos. Este orden determina si una familia posee un conjunto de inversiones o una cartera coherente construida en torno a sus obligaciones, sus necesidades de liquidez y sus objetivos a largo plazo.
Una family office debe partir de la familia y, a partir de ahí, construir la arquitectura en torno a su capital.
El capital tiene un contexto
Dos familias con el mismo patrimonio invertible pueden necesitar carteras muy diferentes. Una sigue controlando la empresa operativa que generó ese patrimonio. La otra la vendió hace años. Una ya cuenta con una importante participación en capital riesgo, inmuebles directos y participaciones accionariales concentradas. La otra posee principalmente valores cotizados. Una se está preparando para la sucesión, mientras que la otra aún está construyendo su patrimonio. La cartera no puede evaluarse al margen de estos hechos, por lo que una asignación sólida comienza con preguntas que ninguna ficha informativa de gestor plantea. ¿Qué posee ya la familia? ¿Qué riesgos predominan en el balance general? ¿Qué compromisos vencen en los próximos tres a cinco años? ¿Cuánto efectivo debe permanecer disponible de forma inmediata? ¿Qué participaciones nunca se venderán, independientemente de lo que indique el análisis de inversión?
Las respuestas determinan cómo debe ser una cartera sensata. Una familia con una gran empresa en activo puede estar asumiendo ya un riesgo económico mayor del que sugieren sus estados financieros. Una familia con una amplia cartera en mercados privados puede parecer diversificada entre gestores y años, mientras que cada una de esas posiciones depende de las mismas condiciones para recuperar el capital invertido. Una familia que se acerca a la sucesión puede valorar, con razón, el acceso inmediato al efectivo, la simplicidad y la claridad por encima del máximo crecimiento. Los mercados, los precios y las rentabilidades esperadas siguen siendo importantes, pero operan dentro de un marco que establece la familia. En Redwood Heritage nuestra postura es clara: los mercados orientan la asignación, y la familia la determina.
La cartera es solo una parte del balance
Un extracto de custodia ofrece una visión precisa de los activos financieros, pero una visión incompleta del patrimonio familiar. Para muchas familias, la cartera líquida coexiste con empresas operativas, inmuebles en propiedad directa, participaciones en empresas privadas, endeudamiento, estructuras de tenencia, trusts y compromisos futuros. A menudo, estos elementos se reportan y asesoran por separado, aunque el riesgo recae en una sola familia. Una cartera puede parecer conservadora por sí sola, mientras que el balance en su conjunto está muy concentrado. Puede parecer líquida hasta que se suman los compromisos próximos, el endeudamiento y las participaciones privadas. La pregunta útil es qué posee la familia, qué debe, qué puede necesitar y dónde se encuentra la verdadera concentración. Planteada de este modo, la asignación deja de ser un ejercicio de reparto de porcentajes entre clases de activos y se convierte en la forma de lograr que la cartera financiera complemente todo lo demás que posee la familia.
Por muchas instituciones que informen al respecto, el riesgo económico recae en una sola familia.
Primero el diseño, después los gestores
Una vez que se comprenden el contexto familiar y el balance en su conjunto, la elección de los gestores se lleva a cabo de forma mucho más disciplinada. La asignación define cuál es la función de cada parte de la cartera. Parte del capital está destinado a la capitalización. Otra parte debe permanecer disponible a corto plazo. Otra existe para proteger el poder adquisitivo. Y otra puede buscar rendimientos más elevados precisamente porque el resto del balance proporciona estabilidad. El mandato se deriva de esa función, y solo entonces se selecciona a un gestor en función de ella. Un gestor puede ser excelente y, aun así, no ser adecuado para la familia. Un fondo con un historial impresionante puede añadir una exposición que la familia ya tiene en otra parte, y una oportunidad privada muy atractiva puede mermar el acceso de la familia al efectivo. Sin un diseño definido, cada oportunidad se evalúa en función de su propio mérito. Con uno, la cuestión pasa a ser si encaja dentro del mandato ya establecido.
La gobernanza forma parte del mismo diseño. Alguien debe tener una autoridad clara para decidir cuándo cambia la asignación, cuándo la necesidad de liquidez prevalece sobre la búsqueda de rentabilidad, cuándo finaliza un mandato y cuándo una restricción familiar pesa más que la oportunidad que se presenta. Sin esa claridad, una cartera se desvía con la misma facilidad por decisiones poco claras que por los movimientos del mercado.
Los productos, al final
A las familias a las que asesoramos no les faltan oportunidades. Se les presentan más estrategias, gestores e ideas de las que podrían evaluar razonablemente. Lo que escasea es un marco lo suficientemente sólido como para descartar la mayoría de ellas. Este marco establece lo que es prioritario antes de que nadie aborde lo que hay disponible. Los productos aparecen entonces al final del proceso, como el medio para llevar a cabo una decisión ya tomada a un nivel superior.
Lo que escasea es un marco lo suficientemente sólido como para decir «no» a la mayor parte de lo que se ofrece.
Conclusión
El contexto familiar, el balance global, la necesidad de liquidez, la gobernanza y la asignación estratégica deben quedar resueltos antes de elegir a un gestor o un producto concreto; y, una vez resueltos, cada decisión posterior cuenta con un marco sólido con el que contrastarse. Se selecciona a un gestor porque así lo exige el mandato. Se utiliza un producto porque cumple una función ya definida.
Plantearíamos dos preguntas a cualquier comité de inversión. Si se eliminaran de la página todos los nombres de gestores y productos, ¿seguiría teniendo sentido el diseño subyacente? Y si mañana surgiera una oportunidad muy atractiva, ¿podría el comité explicar en una sola frase en qué mandato encajaría, o si realmente encajaría en alguno?
La arquitectura debe determinar las inversiones. Las inversiones nunca deben determinar la arquitectura.
