Por qué lo que posee una familia describe mejor su forma de gobierno que cualquier cosa que haya escrito
La mayoría de las familias con un patrimonio considerable no carecen de gobierno. Solo están gobernadas sobre el papel. Existe una constitución, se reúne el consejo familiar, la política de inversiones fue elaborada por personas competentes y el plan de sucesión requirió dos años y una importante inversión económica. Todo ello supone un trabajo genuino y, en su mayor parte, está bien hecho.
La pregunta que pone de manifiesto la brecha es muy sencilla: ¿qué ha cambiado todo ello en la asignación de activos? Según nuestra experiencia, la respuesta rara vez es una justificación. Es el silencio, porque los documentos y la cartera nunca han formado parte de la misma conversación. Un conjunto de documentos describe a una familia que toma decisiones de forma deliberada y conjunta. La cartera describe lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurrió.
Un conjunto de documentos describe a una familia que toma decisiones de forma deliberada y conjunta. La cartera describe lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurrió.
Nada se diseñó. Se fue acumulando.
La mayoría de las carteras grandes no se construyen, sino que se van reuniendo. Un banco privado propone un producto estructurado. Un gestor llega con un fondo que está a punto de cerrar. Un amigo aporta una coinversión que es realmente buena. Cada decisión se examina con detenimiento y cada una es justificable, y al cabo de quince años la familia posee un conjunto de decisiones razonables por separado que nunca se tomaron en relación unas con otras.
Nadie se sentó nunca a decidir cómo debía ser todo esto, porque en ningún momento fue esa la tarea de nadie. Ya hemos escrito antes que la mayoría de las familias adineradas no carecen de asesoramiento, sino que están rodeadas de demasiada gente. Esto es lo que eso provoca.
La presión para seguir incorporando inversiones rara vez ha sido tan alta. UBS ha encuestado este año a 307 family offices y ha constatado que el 60% tiene intención de modificar su asignación estratégica de activos en los próximos doce meses, frente al 35% del año anterior. En Oriente Medio, la cifra alcanza el 82%. Un movimiento de tal magnitud no es el problema. El problema es que una cartera puede reorganizarse cada año y, aun así, no llegar a estar nunca diseñada.
La arquitectura es todo lo contrario, y va primero. ¿Para qué sirve este capital? ¿Con qué horizonte, en qué divisas y con qué disposiciones previstas en cada año? ¿Qué no debe venderse nunca y qué existe precisamente para venderse cuando algo sale mal? Solo cuando existen esas respuestas surge la cuestión de los instrumentos. Redwood diseña el sistema antes de seleccionar los productos, y el orden es lo esencial, porque un producto elegido antes de que exista el sistema siempre se justificará a posteriori.
Es también aquí donde la propiedad deja de ser una abstracción. Una empresa que obtenga más beneficios de una respuesta que de otra encontrará razones que la justifiquen, y serán buenas razones, a las que habrán llegado con honestidad personas que realmente creen en ellas. Eso es lo que hace que resulte difícil verlo desde fuera. La única protección fiable es una estructura en la que nada de lo que gane el asesor dependa del instrumento que elija la familia, y eso es una decisión sobre cómo se estructura la propiedad de una empresa, más que una promesa sobre cómo se comporta.
La asignación de activos es la gobernanza
Hay cuatro datos que revelan más sobre la gobernanza de una familia que cualquier documento que haya elaborado jamás. Dónde se concentra el capital. Cuánta liquidez se mantiene frente a cuántas obligaciones comprometidas. Quién está autorizado a firmar un periodo de bloqueo de diez años. Y qué ocurre cuando dos de esas hipótesis fallan en el mismo trimestre.
Responda a esas preguntas y habrá descrito la verdadera estructura de autoridad de la familia, incluido quién decide realmente, que a menudo no es la persona designada en la constitución. Si un miembro puede asumir un compromiso a diez años sin que el consejo lo vea, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento. Si el 40% del capital es ilíquido y nadie en la sala puede indicar la cifra, la política de inversión no es una política, sino una declaración de intenciones. La gobernanza define la asignación de activos, y no al revés. Cuando primero se fija la asignación y después se redacta la gobernanza para describirla, la familia ha documentado sus hábitos y los ha llamado sistema.
Si un miembro puede asumir un compromiso a diez años sin que el consejo lo vea, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento.
La parte que debe sobrevivir al asesor
La misma encuesta de UBS pone de manifiesto lo desigual que es esta situación. Dos tercios de las family offices cuentan con un sistema formal de medición del rendimiento y el 60% tiene un comité de inversiones, pero solo el 35% dispone de un plan de sucesión definido para la propia family office y solo el 27% prepara a la próxima generación de forma estructurada. Los mecanismos para evaluar este año están implantados casi en todas partes. Los mecanismos para sobrevivir a los próximos veinte no están implantados casi en ninguna.
Las familias no quieren cambiar de asesor financiero cada pocos años y, sin embargo, la mayoría lo hace, porque el sector está estructurado de tal manera que resulta casi inevitable.
Los asesores se marchan. Las plataformas se venden. Los propietarios reestructuran los equipos porque necesitan otra cifra este año. Cada vez que esto ocurre, la familia conserva los activos pero pierde la memoria, que es lo que realmente importaba: por qué se adoptó esa posición, de qué protegía, de qué hipótesis dependía y quién la aprobó. El Stewardship es la disciplina que convierte esa memoria en algo institucional y no personal, para que el razonamiento perdure más allá de la persona que lo dejó por escrito.
La familia conserva los activos y pierde la memoria, que es lo que realmente importaba.
Conclusión
Las familias que se encuentran en esta situación no son descuidadas. Muchas han llevado a cabo una labor de gobernanza formal mayor de la que la mayoría llega a hacer jamás, y han pagado por ello como es debido. Lo que no se ha hecho, porque a nadie se le pidió, es vincular todo ese trabajo con lo que la familia posee. Esa conexión lo es todo. Una gobernanza que nunca llega a la asignación de activos no es más que una declaración de buenas intenciones, cuidadosamente archivada.
Así pues, plantee las cuatro preguntas a quien sea responsable y observe cuánto tardan las respuestas. ¿Dónde se concentra el capital? ¿Cuánta liquidez hay frente a cuántos compromisos? ¿Quién puede firmar un periodo de bloqueo de diez años? ¿Qué ocurre si dos de esas hipótesis fallan a la vez? Las buenas respuestas llegan acompañadas de cifras y del recuerdo de la reunión en la que se fijó cada una. Las respuestas lentas son, en sí mismas, la conclusión, porque una posición de la que nadie puede dar cuenta es una posición que nadie está gobernando.
Una constitución recoge lo que una familia cree sobre sí misma.
La cartera recoge lo que realmente ha hecho.
The Redwood View es una publicación de Redwood Heritage Multi-Family Office. Arquitectura. Gobernanza. Stewardship.
