La gouvernance n'est pas un document : c'est une répartition des responsabilités

Pourquoi ce qu'une famille possède en dit plus long sur sa gouvernance que tout ce qu'elle a pu écrire

La plupart des familles disposant d’un patrimoine important ne sont pas dépourvues de structure de gouvernance. Elles ne sont régies que sur le papier. La constitution existe, le conseil de famille se réunit, la politique d’investissement a été élaborée par des experts, et l’élaboration du plan de succession a nécessité deux ans de travail et des moyens financiers considérables. Tout cela représente un véritable travail, et la plupart de ces tâches sont menées à bien.

La question qui met en évidence ce décalage est simple : en quoi tout cela a-t-il modifié la répartition des actifs ? D’après notre expérience, la réponse est rarement une justification. C’est le silence, car les documents et le portefeuille n’ont jamais fait l’objet d’une même discussion. D’un côté, les documents décrivent une famille qui prend ses décisions de manière réfléchie et collective. De l’autre, le portefeuille décrit ce que la famille possède. Seul l’un des deux rend compte de ce qui s’est réellement passé.

Une série de documents présente une famille qui prend ses décisions de manière réfléchie et collective. Le dossier décrit ce que possède cette famille. Seul l'un d'entre eux constitue un compte rendu de ce qui s'est réellement passé.

Rien n'a été conçu. Tout s'est fait petit à petit.

La plupart des grands portefeuilles ne sont pas « construits ». Ils sont « assemblés ». Une banque privée propose un titre structuré. Un gestionnaire arrive avec un fonds qui va bientôt fermer. Un ami propose un co-investissement qui s’avère vraiment intéressant. Chaque décision est examinée avec soin et chacune est justifiable ; ainsi, au bout de quinze ans, la famille se retrouve avec un ensemble de choix raisonnables pris individuellement, mais qui n’ont jamais été effectués en fonction les uns des autres.

Personne ne s'est jamais assis pour définir la structure globale de tout cela, car à aucun moment cela n'a relevé des attributions de qui que ce soit. Nous avons déjà écrit que la plupart des familles fortunées ne manquent pas de conseils, mais sont trop entourées. Voilà le résultat.

La pression pour continuer à investir n’a jamais été aussi forte. UBS a interrogé 307 family offices cette année et a constaté que 60% avaient l’intention de modifier leur allocation stratégique d’actifs au cours des douze prochains mois, contre 35% un an plus tôt. Au Moyen-Orient, ce chiffre atteint 82%. Un mouvement d’une telle ampleur n’est pas le problème. Le problème, c’est qu’un portefeuille peut être réorganisé chaque année sans pour autant avoir jamais été véritablement conçu.

L’architecture est tout le contraire de cela, et elle vient en premier. À quoi sert ce capital ? Sur quelle durée, dans quelles devises, et à quelle date devra-t-on y puiser ? Qu’est-ce qui ne doit jamais être vendu, et qu’est-ce qui existe précisément pour être vendu en cas de problème ? Ce n’est qu’une fois ces réponses apportées que se pose la question des instruments. Redwood conçoit le système avant de sélectionner les produits, et c’est cet ordre qui fait toute la différence, car un produit choisi avant que le système n’existe sera toujours justifié a posteriori.

C'est également là que la question de la propriété cesse d'être une abstraction. Une entreprise qui tire davantage de bénéfices d'une réponse plutôt que d'une autre trouvera des raisons pour justifier ce choix, et ce seront de bonnes raisons, formulées en toute honnêteté par des personnes qui y croient. C'est ce qui rend la situation difficile à cerner de l'extérieur. La seule protection fiable réside dans une structure où la rémunération du conseiller ne dépend en rien de l’instrument choisi par la famille ; il s’agit là d’une décision relative au mode de détention de l’entreprise plutôt que d’une promesse quant à son comportement.

L'allocation, c'est la gouvernance

Quatre éléments en disent plus long sur la gouvernance d'une famille que n'importe quel document qu'elle ait jamais produit. Où se concentre le capital. Quel est le niveau de liquidités disponibles par rapport au nombre d'engagements pris. Qui est autorisé à signer un accord de blocage de dix ans. Et que se passe-t-il lorsque deux de ces hypothèses ne se vérifient pas au cours d'un même trimestre.

Répondez à ces questions et vous aurez décrit la véritable structure du pouvoir au sein de la famille, y compris qui prend réellement les décisions – ce qui, bien souvent, n’est pas la personne désignée dans les statuts. Si un membre peut s’engager pour une décennie à l’insu du conseil, c’est que ce dernier ne gouverne pas, quoi qu’en dise le document. Si 40% du capital est illiquide et que personne dans la salle ne peut en citer le montant, alors la politique d’investissement n’est pas une politique, mais une simple déclaration d’intentions. C’est la gouvernance qui définit la répartition des actifs, et non l’inverse. Lorsque la répartition est définie en premier lieu et que la gouvernance est rédigée par la suite pour la décrire, la famille a simplement consigné ses habitudes et les a qualifiées de « système ».

Si un membre peut s'engager pour une décennie sans que le conseil n'en ait connaissance, le conseil ne gouverne pas, quoi qu'en dise le texte.

La partie qui doit survivre au conseiller

Cette même enquête d’UBS montre à quel point la situation est inégale. Deux tiers des family offices disposent d’un système formel de mesure de la performance et 60% ont mis en place un comité d’investissement, mais seuls 35% ont défini un plan de succession pour le family office lui-même et seuls 27% préparent la prochaine génération de manière structurée. Les mécanismes permettant d'évaluer la situation actuelle sont en place presque partout. Ceux permettant d'assurer la pérennité du family office au cours des vingt prochaines années ne sont pratiquement nulle part en place.

Les familles ne souhaitent pas changer de conseiller financier tous les deux ou trois ans, et pourtant, la plupart le font, car le secteur est organisé de telle manière que cela devient presque inévitable.

Les conseillers changent d'emploi. Les plateformes sont vendues. Les équipes sont restructurées par des dirigeants qui ont besoin d'atteindre un autre objectif cette année. À chaque fois que cela se produit, la famille conserve les actifs mais perd la mémoire, alors que c’est justement ce qui comptait vraiment : pourquoi cette position avait été prise, contre quoi elle protégeait, sur quelle hypothèse elle reposait et qui l’avait approuvée. La gestion responsable consiste à institutionnaliser cette mémoire plutôt que de la laisser au niveau personnel, afin que le raisonnement survive à la personne qui l’a établi.

La famille conserve les biens, mais perd les souvenirs, qui sont pourtant ce qui comptait vraiment.

Conclusion

Les familles qui se trouvent dans cette situation ne font pas preuve de négligence. Beaucoup d’entre elles ont mené des travaux de gouvernance plus formels que la plupart ne le font jamais, et les ont dûment rémunérés. Ce qui n’a pas été fait, parce que personne n’a été chargé de s’en occuper, c’est d’établir un lien entre ce travail et le patrimoine familial. Or, c’est précisément ce lien qui fait toute la différence. Une gouvernance qui ne se traduit jamais par une répartition des ressources n’est qu’une description de bonnes intentions, soigneusement classée.

Posez donc ces quatre questions à la personne responsable, et observez le temps qu’il faut pour obtenir les réponses. Où le capital est-il concentré ? Quel est le niveau de liquidité par rapport au nombre d’engagements pris ? Qui peut signer un engagement de blocage de dix ans ? Que se passe-t-il si deux de ces hypothèses se révèlent fausses en même temps ? Les bonnes réponses s’accompagnent de chiffres et d’un souvenir précis de la réunion au cours de laquelle chacune a été définie. Les réponses tardives sont révélatrices, car une position dont personne ne peut rendre compte est une position que personne ne contrôle.

Une constitution reflète la vision qu'une famille a d'elle-même.

Le portefeuille rend compte de ce qu'il a réellement réalisé.

« The Redwood View » est publié par Redwood Heritage Multi-Family Office. Architecture. Gouvernance. Gestion responsable.