Una famiglia pu\u00f2 avvalersi di ottime banche, gestori di investimenti competenti e consulenti esperti, ma ha comunque la responsabilit\u00e0 di far s\u00ec che tutto funzioni in modo coordinato.<\/p>\n
Scegliere un multi-family office significa decidere chi vi aiuter\u00e0 a sostenere tale responsabilit\u00e0. L\u2019incarico dovrebbe fare chiarezza su come \u00e8 organizzato il vostro patrimonio, su come vengono prese le decisioni e a quali interessi tali decisioni rispondono.<\/p>\n
Cinque domande aiutano a distinguere una presentazione convincente da un assetto su cui la vostra famiglia pu\u00f2 fare affidamento.<\/p>\n
La prima domanda \u00e8 quella che pesa di pi\u00f9, perch\u00e9 le evidenze sulla consulenza in conflitto di interessi sono univoche. In uno studio pubblicato su The Review of Financial Studies nel 2009, Daniel Bergstresser, John Chalmers e Peter Tufano hanno confrontato i fondi comuni venduti tramite intermediari con quelli acquistati direttamente tra il 1996 e il 2004. I fondi venduti tramite intermediari hanno generato rendimenti corretti per il rischio inferiori anche prima della deduzione dei costi di distribuzione, e gli autori hanno definito i propri risultati coerenti con l\u2019esistenza di conflitti di interesse rilevanti tra gli intermediari e i loro clienti. Nel 2015 il Council of Economic Advisers della Casa Bianca ha esaminato la ricerca e ha concluso che i risparmiatori che ricevono una consulenza in conflitto di interessi ottengono rendimenti inferiori di circa 1 punto percentuale all\u2019anno, con un costo complessivo di circa $17 miliardi all\u2019anno nei soli risparmi previdenziali americani.<\/p>\n
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Un punto percentuale sembra poco. Con la capitalizzazione composta, non lo \u00e8. Nello scenario sopra descritto, $100 milioni che crescono del 6% all\u2019anno raggiungono circa $320,7 milioni dopo 20 anni, mentre lo stesso capitale che cresce del 5% raggiunge circa $265,3 milioni. La differenza di circa $55 milioni non viene mai fatturata. Si manifesta soltanto come patrimonio che la famiglia non ha mai avuto. La stima riguarda i risparmiatori previdenziali pi\u00f9 che le famiglie facoltose, ma il meccanismo \u00e8 identico ovunque un consulente sia remunerato dai prodotti che raccomanda.<\/p>\n
\nLa parte pi\u00f9 costosa di una consulenza \u00e8 spesso quella che nessuno rivela.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
Quali interessi orientano la consulenza?<\/strong><\/p>\n
Iniziate dalla remunerazione. Chiedete in che modo la societ\u00e0 guadagna, quali rapporti generano ricavi aggiuntivi e come vengono comunicati e gestiti i potenziali conflitti di interesse. I ricavi aggiuntivi possono assumere diverse forme: commissioni o retrocessioni da parte dei fornitori di prodotti, una quota delle commissioni applicate da fondi o banche, oppure margini sui prodotti creati dalla societ\u00e0 stessa. Nessuna di queste voci \u00e8 visibile in un estratto conto, a meno che la societ\u00e0 non scelga di indicarla. Una societ\u00e0 che non ha nulla da nascondere risponder\u00e0 per iscritto, in modo completo, prima della firma.<\/p>\n
Esaminate poi la sequenza della conversazione. La societ\u00e0 parte dagli obiettivi, dagli obblighi e dagli assetti esistenti della vostra famiglia, oppure la discussione si sposta rapidamente sugli investimenti? Una societ\u00e0 che esordisce con i prodotti vi sta dicendo come viene remunerata.<\/p>\n
Presso Redwood Heritage il nostro punto di partenza \u00e8 la famiglia: che cosa il suo capitale deve sostenere, quali responsabilit\u00e0 richiedono coordinamento e dove una maggiore supervisione sarebbe preziosa. \u00c8 questa comprensione a dare senso a ogni raccomandazione successiva. Redwood \u00e8 di propriet\u00e0 del fondatore, quindi non esiste un\u2019istituzione madre di cui dobbiamo collocare i prodotti, e la nostra consulenza risponde alla famiglia.<\/p>\n
Chi detiene il patrimonio e chi ha l'autorit\u00e0?<\/strong><\/p>\n
Sapere dove sono detenuti gli attivi \u00e8 essenziale. Altrettanto lo \u00e8 sapere chi pu\u00f2 impartire istruzioni agli istituti che li detengono. In termini semplici, la custodia indica la banca che detiene i titoli a nome della famiglia, e l\u2019autorit\u00e0 indica chi \u00e8 legittimato a dire a quella banca che cosa fare. Custodia, poteri di firma e deleghe meritano risposte distinte. In un assetto solido, gli attivi restano presso banche depositarie affermate, a nome della famiglia o delle sue strutture, e qualsiasi potere conferito a un consulente \u00e8 limitato, formalizzato per iscritto e revocabile.<\/p>\n
Stabilite che cosa pu\u00f2 fare la societ\u00e0, che cosa richiede la vostra approvazione e come tali autorizzazioni vengono documentate. Confini chiari favoriscono un rapporto proficuo. La vostra famiglia dovrebbe comprendere sia la responsabilit\u00e0 che delega sia il controllo che mantiene.<\/p>\n
Chi vede l\u2019intero bilancio?<\/strong><\/p>\n
Un portafoglio titoli pu\u00f2 rappresentare solo una parte del vostro patrimonio. Le attivit\u00e0 imprenditoriali, gli immobili, i prestiti e gli impegni privati possono determinare la liquidit\u00e0 effettiva di cui dispone la famiglia. Una societ\u00e0 che considera solo il portafoglio fornisce consulenza su una parte limitata della situazione patrimoniale della famiglia, mentre le decisioni pi\u00f9 importanti vengono prese altrove.<\/p>\n
Chiedete in che modo queste esposizioni entrano nella discussione. Un\u2019allocazione di portafoglio dovrebbe essere valutata insieme agli obblighi e alle concentrazioni presenti in altri ambiti degli affari della famiglia. Presso Redwood, la nostra Architettura patrimoniale strategica<\/a> parte proprio da questa prospettiva pi\u00f9 ampia. L\u2019obiettivo \u00e8 collegare decisioni che altrimenti verrebbero prese separatamente, affinch\u00e9 il portafoglio sia costruito per la famiglia cos\u00ec com\u2019\u00e8 realmente.<\/p>\n
\nUna societ\u00e0 che si limita a considerare il portafoglio fornisce consulenza solo su una parte della famiglia.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
Cosa succede quando le circostanze cambiano?<\/strong><\/p>\n
Un assetto efficace deve saper accogliere la cessione di un\u2019azienda, un trasferimento tra giurisdizioni, una nuova generazione o l\u2019assenza di un titolare. Sono questi i momenti in cui le famiglie hanno pi\u00f9 bisogno di chiarezza e in cui gli assetti informali hanno maggiori probabilit\u00e0 di cedere.<\/p>\n
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