Una serie di documenti descrive una famiglia che prende le decisioni in modo ponderato e di comune accordo. Il portfolio illustra ci\u00f2 che la famiglia possiede. Solo uno di essi costituisce una testimonianza di ci\u00f2 che \u00e8 realmente accaduto.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Nulla \u00e8 stato progettato. \u00c8 stato il risultato di un processo graduale.<\/strong><\/p>\n La maggior parte dei portafogli di grandi dimensioni non viene costruita, ma assemblata. Una banca privata propone un titolo strutturato. Un gestore si presenta con un fondo che sta per chiudere. Un amico propone un coinvestimento davvero valido. Ogni decisione viene esaminata con attenzione ed \u00e8 giustificabile, e dopo quindici anni la famiglia possiede un insieme di scelte singolarmente ragionevoli che non sono mai state prese in relazione le une alle altre.<\/p>\n Nessuno si \u00e8 mai seduto a tavolino per definire l\u2019assetto complessivo della situazione, perch\u00e9 in nessun momento questo \u00e8 stato compito di qualcuno. Abbiamo gi\u00e0 scritto in precedenza che la maggior parte delle famiglie benestanti non \u00e8 priva di consulenza, ma \u00e8 circondata da troppe persone. Ecco il risultato che ne deriva.<\/p>\n La pressione a continuare ad ampliare il portafoglio non \u00e8 mai stata cos\u00ec forte. Quest\u2019anno UBS ha condotto un\u2019indagine su 307 family office e ha rilevato che 60% intendono modificare la propria allocazione strategica degli asset nei prossimi dodici mesi, contro i 35% dell\u2019anno precedente. In Medio Oriente la cifra raggiunge gli 82%. Un movimento di tale portata non \u00e8 il problema. Il problema \u00e8 che un portafoglio pu\u00f2 essere riorganizzato ogni anno senza mai essere realmente progettato.<\/p>\n L\u2019architettura \u00e8 l\u2019opposto di tutto ci\u00f2, e viene prima di tutto. A cosa serve questo capitale? Su quale orizzonte temporale, in quali valute e con quale richiamo in quale anno? Cosa non deve mai essere venduto e cosa esiste proprio per essere venduto quando qualcosa va storto? Solo una volta che si hanno queste risposte, si pone la questione degli strumenti. Redwood progetta il sistema prima di selezionare i prodotti, e l\u2019ordine delle cose \u00e8 il punto fondamentale, perch\u00e9 un prodotto scelto prima che il sistema esista sar\u00e0 sempre giustificato a posteriori.<\/p>\n \u00c8 proprio qui che la propriet\u00e0 smette di essere un concetto astratto. Un\u2019azienda che ricava maggiori profitti da una scelta rispetto a un\u2019altra trover\u00e0 delle ragioni a sostegno di quella scelta, e saranno ragioni valide, elaborate in modo onesto da persone che ci credono davvero. \u00c8 proprio questo che rende difficile comprenderlo dall\u2019esterno. L\u2019unica protezione affidabile \u00e8 una struttura in cui nulla di ci\u00f2 che guadagna il consulente dipenda dallo strumento scelto dalla famiglia, e questa \u00e8 una decisione relativa alla forma di propriet\u00e0 di un\u2019azienda piuttosto che una promessa sul suo comportamento.<\/p>\n L'assegnazione \u00e8 la governance<\/strong><\/p>\n Quattro elementi rivelano molto di pi\u00f9 sulla governance di una famiglia rispetto a qualsiasi documento da essa redatto. Dove \u00e8 concentrato il capitale. Quanta liquidit\u00e0 \u00e8 disponibile a fronte di quanti impegni assunti. Chi \u00e8 autorizzato a sottoscrivere un accordo di lock-up decennale. E cosa succede quando due di questi presupposti vengono meno nello stesso trimestre.<\/p>\n Rispondete a queste domande e avrete descritto la vera struttura di autorit\u00e0 della famiglia, compreso chi decide effettivamente, che spesso non \u00e8 la persona indicata nello statuto. Se un membro pu\u00f2 impegnare una quota pari al 40% del capitale per un decennio senza che il consiglio se ne accorga, il consiglio non governa, qualunque cosa dica il documento. Se il 40% del capitale \u00e8 illiquido e nessuno nella sala \u00e8 in grado di indicarne l\u2019ammontare, allora la politica di investimento non \u00e8 una politica, ma una semplice descrizione di intenzioni. \u00c8 la governance a definire l\u2019allocazione degli asset, e non il contrario. Quando l\u2019allocazione viene stabilita per prima e la governance redatta in seguito per descriverla, la famiglia ha semplicemente documentato le proprie abitudini e le ha definite un sistema.<\/p>\n Se un membro riesce a passare un decennio senza che il consiglio se ne accorga, il consiglio non governa, indipendentemente da ci\u00f2 che dice il documento.<\/p><\/blockquote>\n La parte che deve sopravvivere al consulente<\/strong><\/p>\n Lo stesso sondaggio di UBS evidenzia quanto questa situazione sia disomogenea. Due terzi dei family office dispongono di un sistema formale di misurazione delle performance e 60% gestiscono un comitato di investimento, eppure solo 35% hanno un piano di successione definito per il family office stesso e solo 27% preparano la generazione successiva in modo strutturato. Gli strumenti per misurare i risultati di quest\u2019anno sono in atto quasi ovunque. Gli strumenti per sopravvivere ai prossimi venti anni non sono in atto quasi da nessuna parte.<\/p>\n Le famiglie non vogliono cambiare consulente finanziario ogni pochi anni, eppure la maggior parte lo fa, perch\u00e9 il settore \u00e8 strutturato in modo tale da renderlo quasi inevitabile.<\/p><\/blockquote>\n I consulenti cambiano lavoro. Le piattaforme vengono vendute. I team vengono riorganizzati dai proprietari che quest\u2019anno hanno bisogno di risultati diversi. Ogni volta che ci\u00f2 accade, la famiglia conserva il patrimonio ma perde la memoria, che \u00e8 invece la parte che contava davvero: perch\u00e9 quella posizione era stata assunta, da cosa la proteggeva, su quale ipotesi si basava e chi l\u2019aveva approvata. La gestione responsabile \u00e8 la disciplina che rende tale memoria istituzionale anzich\u00e9 personale, in modo che il ragionamento sopravviva all\u2019individuo che l\u2019ha formulato.<\/p>\n La famiglia conserva i beni e perde i ricordi, che sono invece la parte che contava davvero.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Conclusione<\/strong><\/p>\n Le famiglie che si trovano in questa situazione non sono negligenti. Molte di loro hanno svolto un lavoro di governance pi\u00f9 formale di quanto la maggior parte delle persone faccia mai, e ne hanno pagato il giusto compenso. Ci\u00f2 che non \u00e8 stato fatto, poich\u00e9 a nessuno \u00e8 stato chiesto di farlo, \u00e8 collegare tutto quel lavoro a ci\u00f2 che la famiglia possiede. Quel collegamento \u00e8 l\u2019essenza stessa della questione. Una governance che non si estende mai all\u2019allocazione delle risorse non \u00e8 altro che una descrizione di buone intenzioni, archiviata con cura.<\/p>\n Quindi ponete le quattro domande a chiunque ne sia responsabile e osservate quanto tempo ci vuole per ottenere le risposte. Dove \u00e8 concentrato il capitale? Quanta liquidit\u00e0 \u00e8 disponibile a fronte di quanti impegni? Chi pu\u00f2 sottoscrivere un vincolo decennale? Cosa succede se due di questi presupposti venissero meno contemporaneamente? Le risposte valide sono accompagnate da cifre e dal ricordo della riunione in cui ciascuna di esse \u00e8 stata stabilita. Le risposte lente sono rivelatrici, perch\u00e9 una posizione di cui nessuno pu\u00f2 rendere conto \u00e8 una posizione che nessuno sta gestendo.<\/p>\n Una costituzione riflette ci\u00f2 che una famiglia ritiene di s\u00e9 stessa.<\/strong><\/p>\n Il portafoglio registra ci\u00f2 che \u00e8 stato effettivamente realizzato.<\/strong><\/p>\n \"The Redwood View\" \u00e8 una pubblicazione di Redwood Heritage Multi-Family Office. Architettura. Governance. Gestione responsabile.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Why What A Family Owns Describes Its Governance Better Than Anything It Has Written Most families with serious capital are not ungoverned. They are governed on paper only. 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