{"id":7396,"date":"2026-09-29T10:04:11","date_gmt":"2026-09-29T06:04:11","guid":{"rendered":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/?p=7396"},"modified":"2026-10-31T08:19:50","modified_gmt":"2026-10-31T04:19:50","slug":"architecture-avant-la-mise-en-oeuvre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/architecture-before-implementation\/","title":{"rendered":"L'architecture avant la mise en \u0153uvre"},"content":{"rendered":"

Lors du Dubai Private Capital Summit qui s'est tenu ce mois-ci, notre fondateur et CEO, Ahmad Saidali, a soulign\u00e9 un principe qui semble \u00e9vident mais qui est rarement mis en pratique : un family office doit commencer par la famille. Le secteur fonctionne souvent \u00e0 l'inverse. Un gestionnaire pr\u00e9sente une strat\u00e9gie, une banque propose une allocation, une opportunit\u00e9 sur les march\u00e9s priv\u00e9s se pr\u00e9sente, et le capital s\u2019agr\u00e8ge autour d\u2019une s\u00e9rie de d\u00e9cisions qui semblent toutes raisonnables prises isol\u00e9ment. Ce qui fait souvent d\u00e9faut, c\u2019est la conception d\u2019ensemble qui d\u00e9termine comment ces \u00e9l\u00e9ments s\u2019articulent entre eux, et s\u2019ils refl\u00e8tent r\u00e9ellement les objectifs que la famille cherche \u00e0 atteindre. Voici la s\u00e9quence que ce travail devrait, selon nous, suivre.<\/p>\n

Le contexte familial doit d\u00e9terminer la structure du capital. La structure du capital doit fa\u00e7onner l'allocation strat\u00e9gique d'actifs. L'allocation doit d\u00e9terminer les mandats. Ce n\u2019est qu\u2019ensuite que les gestionnaires et les produits doivent \u00eatre choisis. C\u2019est cet ordre qui d\u00e9termine si une famille d\u00e9tient un ensemble d\u2019investissements ou un portefeuille coh\u00e9rent, construit autour de ses obligations, de ses besoins de liquidit\u00e9s et de ses objectifs \u00e0 long terme.<\/p>\n

Un family office doit partir de la famille, puis construire son architecture autour de son capital.<\/p><\/blockquote>\n

Le capital s'inscrit dans un contexte<\/strong><\/p>\n

Deux familles disposant d\u2019un patrimoine investissable identique peuvent avoir besoin de portefeuilles tr\u00e8s diff\u00e9rents. L\u2019une contr\u00f4le toujours la soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation \u00e0 l\u2019origine de ce patrimoine. L\u2019autre l\u2019a c\u00e9d\u00e9e il y a plusieurs ann\u00e9es. L\u2019une d\u00e9tient d\u00e9j\u00e0 d\u2019importants actifs en capital-investissement, des biens immobiliers directs et des participations concentr\u00e9es. L\u2019autre d\u00e9tient principalement des titres cot\u00e9s. L\u2019une se pr\u00e9pare \u00e0 la succession tandis que l\u2019autre est encore en phase de constitution de son patrimoine. Le portefeuille ne peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9 ind\u00e9pendamment de ces \u00e9l\u00e9ments ; c\u2019est pourquoi une allocation judicieuse commence par des questions que n\u2019aborde aucune fiche d\u2019information des gestionnaires. Que poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0 la famille ? Quels sont les risques dominants dans l\u2019ensemble du bilan ? Quels engagements arriveront \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance au cours des trois \u00e0 cinq prochaines ann\u00e9es ? Quel montant de liquidit\u00e9s doit rester imm\u00e9diatement disponible ? Quels actifs ne seront jamais vendus, quelle que soit l\u2019analyse d\u2019investissement ?<\/p>\n

Les r\u00e9ponses modifient la conception d\u2019un portefeuille raisonnable. Une famille \u00e0 la t\u00eate d\u2019une grande entreprise en activit\u00e9 peut d\u00e9j\u00e0 supporter un risque \u00e9conomique plus important que ne le laissent supposer ses \u00e9tats financiers. Une famille disposant d\u2019un important portefeuille sur les march\u00e9s priv\u00e9s peut sembler diversifi\u00e9e entre diff\u00e9rents gestionnaires et sur plusieurs ann\u00e9es, alors que chacune de ces positions d\u00e9pend des m\u00eames conditions pour permettre le retrait des fonds. Une famille \u00e0 l\u2019approche de la succession peut, \u00e0 juste titre, privil\u00e9gier l\u2019acc\u00e8s imm\u00e9diat aux liquidit\u00e9s, la simplicit\u00e9 et la clart\u00e9 plut\u00f4t qu\u2019une croissance maximale. Les march\u00e9s, les prix et les rendements attendus restent importants, mais ils s\u2019inscrivent dans un cadre d\u00e9fini par la famille. Chez Redwood Heritage, notre position est claire : les march\u00e9s orientent l\u2019allocation, mais c\u2019est la famille qui la d\u00e9termine.<\/p>\n

Le portefeuille ne repr\u00e9sente qu'une partie du bilan<\/strong><\/p>\n

Un relev\u00e9 de d\u00e9p\u00f4t donne une image pr\u00e9cise des actifs financiers, mais une vision incompl\u00e8te du patrimoine familial. Pour de nombreuses familles, le portefeuille liquide coexiste avec des soci\u00e9t\u00e9s d\u2019exploitation, des biens immobiliers d\u00e9tenus directement, des participations dans des soci\u00e9t\u00e9s priv\u00e9es, des emprunts, des structures de d\u00e9tention, des trusts et des engagements futurs. Ces \u00e9l\u00e9ments font souvent l\u2019objet de rapports et de conseils distincts, alors que le risque incombe \u00e0 une seule et m\u00eame famille. Un portefeuille peut para\u00eetre prudent pris isol\u00e9ment, alors que le bilan global est fortement concentr\u00e9. Il peut sembler liquide jusqu\u2019\u00e0 ce que l\u2019on additionne les engagements \u00e0 venir, les emprunts et les participations priv\u00e9es. La question pertinente est de savoir ce que la famille poss\u00e8de, ce qu\u2019elle doit, ce dont elle pourrait avoir besoin et o\u00f9 se situe la v\u00e9ritable concentration. Pos\u00e9e ainsi, l\u2019allocation cesse d\u2019\u00eatre un simple exercice consistant \u00e0 r\u00e9partir des pourcentages entre diff\u00e9rentes classes d\u2019actifs et devient la mani\u00e8re dont le portefeuille financier est con\u00e7u pour compl\u00e9ter l\u2019ensemble des autres \u00e9l\u00e9ments d\u00e9tenus par la famille.<\/p>\n

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Ahmad Saidali s'exprimant lors du Dubai Private Capital Summit, le 15 septembre 2026.]<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Quel que soit le nombre d'institutions qui en rendent compte, le risque \u00e9conomique appartient \u00e0 une seule et m\u00eame famille.<\/p><\/blockquote>\n

La conception d'abord, les gestionnaires ensuite<\/strong><\/p>\n

Une fois que l\u2019on a bien cern\u00e9 le contexte familial et l\u2019ensemble du bilan, le choix des gestionnaires devient beaucoup plus rigoureux. L\u2019allocation d\u00e9finit le r\u00f4le de chaque composante du portefeuille. Une partie du capital est destin\u00e9e \u00e0 fructifier. Une autre doit rester disponible \u00e0 court terme. Une autre encore sert \u00e0 pr\u00e9server le pouvoir d\u2019achat. Une derni\u00e8re peut viser des rendements plus \u00e9lev\u00e9s pr\u00e9cis\u00e9ment parce que le reste du bilan assure la stabilit\u00e9. Le mandat d\u00e9coule de ce r\u00f4le, et ce n\u2019est qu\u2019alors qu\u2019un gestionnaire est s\u00e9lectionn\u00e9 au regard de celui-ci. Un gestionnaire peut \u00eatre excellent et ne pas convenir pour autant \u00e0 la famille. Un fonds affichant un historique impressionnant peut ajouter une exposition que la famille porte d\u00e9j\u00e0 ailleurs, et une opportunit\u00e9 priv\u00e9e s\u00e9duisante peut affaiblir l\u2019acc\u00e8s de la famille aux liquidit\u00e9s. Sans conception d\u00e9finie, chaque opportunit\u00e9 est jug\u00e9e sur la force de son propre argumentaire. Avec une telle conception, la question devient de savoir si elle s\u2019inscrit dans le mandat d\u00e9j\u00e0 \u00e9tabli.<\/p>\n

La gouvernance doit s'inscrire dans cette m\u00eame conception. Quelqu'un doit disposer d'une autorit\u00e9 claire pour d\u00e9cider quand l'allocation change, quand le besoin de liquidit\u00e9s prime sur la recherche de rendement, quand un mandat prend fin et quand une contrainte familiale l'emporte sur l'opportunit\u00e9 qui se pr\u00e9sente. Sans cette clart\u00e9, un portefeuille d\u00e9rive aussi facilement sous l'effet de d\u00e9cisions floues que sous celui des mouvements de march\u00e9.<\/p>\n

Les produits en dernier<\/strong><\/p>\n

Les familles que nous conseillons ne manquent pas d\u2019opportunit\u00e9s. On leur pr\u00e9sente davantage de strat\u00e9gies, de gestionnaires et d\u2019id\u00e9es qu\u2019elles ne pourraient raisonnablement en \u00e9valuer. Ce qui fait d\u00e9faut, c\u2019est un cadre suffisamment solide pour permettre de rejeter la plupart d\u2019entre elles. Ce cadre d\u00e9finit ce qui est essentiel avant m\u00eame que l\u2019on aborde ce qui est disponible. Les produits apparaissent alors \u00e0 la fin du processus, en tant que moyens de mettre en \u0153uvre une d\u00e9cision d\u00e9j\u00e0 prise \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur.<\/p>\n

Ce qui fait d\u00e9faut, c'est un cadre suffisamment solide pour permettre de dire non \u00e0 la plupart des propositions.<\/p><\/blockquote>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Le contexte familial, le bilan dans son ensemble, les besoins de liquidit\u00e9s, la gouvernance et l'allocation strat\u00e9gique doivent tous \u00eatre arr\u00eat\u00e9s avant de choisir le moindre gestionnaire ou produit ; une fois ces \u00e9l\u00e9ments \u00e9tablis, chaque d\u00e9cision ult\u00e9rieure dispose d'un r\u00e9f\u00e9rentiel solide \u00e0 l'aune duquel \u00eatre \u00e9valu\u00e9e. Un gestionnaire est s\u00e9lectionn\u00e9 parce que le mandat l'exige. Un produit est utilis\u00e9 parce qu'il remplit un r\u00f4le d\u00e9j\u00e0 d\u00e9fini.<\/p>\n

Nous poserions deux questions \u00e0 n'importe quel comit\u00e9 d'investissement. Si l'on supprimait de la page tous les noms de gestionnaires et de produits, la structure sous-jacente aurait-elle encore un sens ? Et si une opportunit\u00e9 tr\u00e8s int\u00e9ressante se pr\u00e9sentait demain, le comit\u00e9 serait-il capable d'indiquer en une seule phrase dans quel mandat elle s'inscrirait, ou m\u00eame si elle a sa place au sein du portefeuille ?<\/p>\n

C'est l'architecture qui doit d\u00e9terminer les investissements. Les investissements ne doivent en aucun cas d\u00e9terminer l'architecture.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

At the Dubai Private Capital Summit this month, our Founder & CEO, Ahmad Saidali, made a point that sounds obvious and is rarely practised: a family office should begin with the family. The industry often works the other way round. A manager presents a strategy, a bank proposes an allocation, a private market opportunity arrives, […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":7397,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-7396","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-press-speaking"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7396","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7396"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7396\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7759,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7396\/revisions\/7759"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7397"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7396"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7396"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7396"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}