{"id":7374,"date":"2026-10-02T20:15:15","date_gmt":"2026-10-02T16:15:15","guid":{"rendered":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/?p=7374"},"modified":"2026-10-07T11:38:33","modified_gmt":"2026-10-07T07:38:33","slug":"single-family-office-ou-multi-family-office","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/single-family-office-or-multi-family-office\/","title":{"rendered":"Single-family office ou multi-family office ?"},"content":{"rendered":"

Le mod\u00e8le choisi par une famille d\u00e9termine qui prend en charge les personnes, les syst\u00e8mes et les co\u00fbts. L'\u00e9chelle, et d\u00e9sormais l'intelligence artificielle, ont boulevers\u00e9 cette \u00e9quation.<\/strong><\/p>\n

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Le choix du mod\u00e8le de family office ne se limite pas \u00e0 la mani\u00e8re dont les investissements sont g\u00e9r\u00e9s. Il d\u00e9termine qui emploie l\u2019\u00e9quipe, assure la maintenance des syst\u00e8mes, coordonne les conseillers et assume la responsabilit\u00e9 lorsque les circonstances \u00e9voluent. La taille du patrimoine est un facteur important, tout comme la complexit\u00e9 des affaires familiales et le r\u00f4le que la famille souhaite jouer dans leur gestion. Une organisation adapt\u00e9e doit offrir \u00e0 la famille le contr\u00f4le dont elle a besoin, \u00e0 un niveau de responsabilit\u00e9 organisationnelle qu\u2019elle est pr\u00eate \u00e0 assumer et \u00e0 un co\u00fbt refl\u00e9tant le travail r\u00e9ellement effectu\u00e9.<\/p>\n

Cette derni\u00e8re consid\u00e9ration m\u00e9rite davantage d\u2019attention qu\u2019elle n\u2019en re\u00e7oit habituellement. Campden Wealth et AlTi Tiedemann Global ont interrog\u00e9 146 family offices entre novembre 2024 et mars 2025 pour The Family Office Operational Excellence Report 2025. Parmi les family offices nord-am\u00e9ricains, les co\u00fbts d\u2019exploitation annuels moyens allaient de 1,2 million de dollars pour ceux g\u00e9rant moins de 250 millions de dollars \u00e0 6,8 millions de dollars pour ceux g\u00e9rant plus de 1 milliard de dollars. Rapport\u00e9 aux actifs g\u00e9r\u00e9s, l\u2019ordre s\u2019inverse : environ 61 points de base par an pour les plus petits family offices, 40 pour ceux de taille interm\u00e9diaire et 20 pour les plus grands. Un point de base correspondant \u00e0 un centi\u00e8me de 1\u00a0%, les plus petits family offices consacrent ainsi \u00e0 leur propre fonctionnement une part de chaque dollar environ trois fois sup\u00e9rieure \u00e0 celle des plus grands.<\/p>\n

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Cette tendance se confirme d\u2019une \u00e9tude \u00e0 l\u2019autre. Le North America Family Office Report 2024 de RBC Wealth Management fait \u00e9tat de co\u00fbts moyens de 98 points de base pour les family offices g\u00e9rant moins de 500 millions de dollars et de 42 points de base pour ceux g\u00e9rant plus de 1 milliard de dollars. La raison est d\u2019ordre structurel. Un family office supporte des co\u00fbts qui ne diminuent pas avec la taille du portefeuille : cadres dirigeants, syst\u00e8mes de reporting, travaux juridiques et de conformit\u00e9, cybers\u00e9curit\u00e9 et locaux. Ces co\u00fbts se comportent pour l\u2019essentiel comme des co\u00fbts fixes, et un co\u00fbt fixe r\u00e9parti sur un volume d\u2019actifs plus restreint p\u00e8se plus lourdement sur chacun d\u2019eux.<\/p>\n

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Un family office supporte des co\u00fbts qui ne diminuent pas avec la taille du portefeuille.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Une structure d\u00e9di\u00e9e : le contr\u00f4le et ses responsabilit\u00e9s<\/strong><\/p>\n

Un family office d\u00e9di\u00e9 permet \u00e0 une famille de mettre en place une structure organis\u00e9e en fonction de ses propres priorit\u00e9s. L'\u00e9quipe est au service d'une seule famille, et ses syst\u00e8mes, ses m\u00e9thodes de travail et ses comp\u00e9tences peuvent \u00eatre con\u00e7us sp\u00e9cifiquement pour g\u00e9rer les affaires de cette famille. Lorsque l'ampleur et la complexit\u00e9 de ces affaires le justifient, ce mod\u00e8le reste tout \u00e0 fait pertinent.<\/p>\n

Ce niveau de contr\u00f4le s\u2019accompagne de responsabilit\u00e9s : recrutement, fid\u00e9lisation, technologie, s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019information, co\u00fbts d\u2019exploitation et succession au sein m\u00eame du family office. Le m\u00eame rapport montre la part du budget absorb\u00e9e par la seule direction. Dans les plus petits family offices nord-am\u00e9ricains, la r\u00e9mun\u00e9ration des trois principaux dirigeants s\u2019\u00e9levait en moyenne \u00e0 0,9 million de dollars, soit 72\u00a0% des co\u00fbts totaux, contre 39\u00a0% dans les plus grands. Sur l\u2019ensemble de l\u2019enqu\u00eate, 70\u00a0% des family offices ont fait \u00e9tat de difficult\u00e9s de recrutement et 65\u00a0% se sont dits pr\u00e9occup\u00e9s par la fid\u00e9lisation de leurs collaborateurs cl\u00e9s. La cybers\u00e9curit\u00e9 est cit\u00e9e comme la principale pr\u00e9occupation op\u00e9rationnelle par 70\u00a0% d\u2019entre eux, et plus de 60\u00a0% ont subi au moins une cyberattaque. Le recours \u00e0 des sp\u00e9cialistes externes reste n\u00e9cessaire, et une personne au sein du family office doit superviser leur travail.<\/p>\n

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Une structure d\u00e9di\u00e9e peut s\u2019av\u00e9rer tout \u00e0 fait adapt\u00e9e lorsque les besoins de la famille justifient la mise en place et le maintien d\u2019une telle organisation. En de\u00e7\u00e0 de ce seuil, la famille finance souvent une institution pour b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un service, et l\u2019essentiel de ce qu\u2019elle verse sert \u00e0 faire vivre l\u2019institution elle-m\u00eame.<\/p>\n

L\u2019intelligence artificielle favorise l\u2019\u00e9chelle<\/strong><\/p>\n

L\u2019\u00e9quation \u00e9conomique \u00e9volue d\u00e9sormais encore davantage dans le m\u00eame sens. Le reporting consolid\u00e9 entre d\u00e9positaires, l\u2019examen des documents, le suivi des portefeuilles, l\u2019analyse des risques et la recherche peuvent de plus en plus s\u2019appuyer sur l\u2019intelligence artificielle, et le rapport Campden rel\u00e8ve que les premiers d\u00e9ploiements sont d\u00e9j\u00e0 en cours dans la recherche, le reporting et la gestion des risques. Ces capacit\u00e9s sont co\u00fbteuses \u00e0 mettre en place correctement. Elles exigent des sp\u00e9cialistes pour les encadrer et une s\u00e9curit\u00e9 rigoureuse, car les donn\u00e9es sur lesquelles elles s\u2019appuient sont les informations les plus confidentielles de la famille.<\/p>\n

Au sein d\u2019un single-family office, cet investissement repose sur un seul bilan. Les plus petits family offices nord-am\u00e9ricains de l\u2019enqu\u00eate consacraient en moyenne 0,1 million de dollars par an \u00e0 leur technologie, contre 0,6 million de dollars pour les plus grands. Un multi-family office construit son infrastructure une seule fois et la met au service de toutes les familles qu\u2019il accompagne. Chaque famille b\u00e9n\u00e9ficie ainsi d\u2019une plateforme institutionnelle, dont la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es, la supervision des mod\u00e8les et l\u2019am\u00e9lioration continue sont financ\u00e9es collectivement, tandis que ses propres informations restent cloisonn\u00e9es et que son mandat demeure distinct. Il s\u2019agit d\u2019\u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle dans leur forme la plus simple, et les progr\u00e8s de l\u2019intelligence artificielle tendent \u00e0 creuser l\u2019\u00e9cart entre les deux mod\u00e8les ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e.<\/p>\n

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Construite une seule fois et partag\u00e9e entre les familles, l\u2019infrastructure institutionnelle devient accessible \u00e0 chacune des familles qu\u2019elle sert.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Un multi-family office : l\u2019acc\u00e8s \u00e0 une organisation \u00e9tablie<\/strong><\/p>\n

Un multi-family office donne acc\u00e8s \u00e0 des comp\u00e9tences et \u00e0 une infrastructure partag\u00e9es entre plusieurs relations familiales. La famille b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019une \u00e9quipe exp\u00e9riment\u00e9e, d\u2019une expertise sp\u00e9cialis\u00e9e, d\u2019une supervision consolid\u00e9e et d\u2019une plateforme technologique, sans avoir \u00e0 employer, h\u00e9berger ni remplacer aucun de ces \u00e9l\u00e9ments. La continuit\u00e9 s\u2019en trouve \u00e9galement renforc\u00e9e. Lorsqu\u2019une personne quitte ses fonctions, les connaissances, les syst\u00e8mes et les dossiers restent au sein de la soci\u00e9t\u00e9, et la relation se poursuit.<\/p>\n

Tout d\u00e9pend de la mani\u00e8re dont ces ressources sont appliqu\u00e9es \u00e0 votre situation. Examinez les personnes qui travailleront avec vous, leurs responsabilit\u00e9s, l\u2019\u00e9tendue du mandat et les dispositions pr\u00e9vues pour assurer la continuit\u00e9. Pour les familles qui souhaitent une supervision coordonn\u00e9e sans r\u00e9unir chaque fonction en interne, ce mod\u00e8le est, selon notre exp\u00e9rience, le plus convaincant, et pour beaucoup, \u00e9galement le plus \u00e9conomique.<\/p>\n

L\u2019approche de Redwood Heritage s\u2019articule autour de la gouvernance<\/a>, l'architecture d'investissement<\/a> et du bilan global de la famille. La relation se d\u00e9finit en fonction du travail requis et des responsabilit\u00e9s que la famille souhaite d\u00e9l\u00e9guer. La soci\u00e9t\u00e9 appartient \u00e0 son fondateur, ce qui maintient ses int\u00e9r\u00eats align\u00e9s sur l\u2019horizon long des familles qu\u2019elle accompagne.<\/p>\n

Une formule mixte : garder certaines fonctions au plus pr\u00e8s<\/strong><\/p>\n

Ce choix n\u2019a pas \u00e0 \u00eatre absolu. Une famille peut conserver une \u00e9quipe interne pour l\u2019administration et les affaires familiales, tout en faisant appel \u00e0 un accompagnement externe pour l\u2019architecture d\u2019investissement, la supervision consolid\u00e9e ou la coordination des conseillers sp\u00e9cialis\u00e9s. Elle conserve ainsi un contr\u00f4le direct sur certaines fonctions tout en limitant l\u2019\u00e9tendue des expertises, et les co\u00fbts fixes, qu\u2019elle doit maintenir en interne. Redwood peut s\u2019inscrire dans ce type de dispositif, comme aupr\u00e8s des familles qui mettent en place leur premier cadre formel de family office.<\/p>\n

Ce que les deux mod\u00e8les exigent<\/strong><\/p>\n

Quelle que soit la structure choisie par une famille, certaines questions demeurent. Qui peut prendre les d\u00e9cisions ? Comment les conflits sont-ils g\u00e9r\u00e9s ? Quel est le co\u00fbt total du dispositif, salaires, syst\u00e8mes, locaux et conseillers que le family office doit lui-m\u00eame mandater compris ? Comment la performance est-elle \u00e9valu\u00e9e, et que se passe-t-il lorsqu\u2019une personne cl\u00e9 quitte ses fonctions ?<\/p>\n

Employer directement une \u00e9quipe ne dispense pas d\u2019une gouvernance. Mandater une soci\u00e9t\u00e9 externe ne dispense pas d\u2019une supervision \u00e9clair\u00e9e. La solidit\u00e9 de l\u2019un ou l\u2019autre mod\u00e8le repose sur des responsabilit\u00e9s clairement attribu\u00e9es et sur une relation rigoureuse entre la famille et ceux qui la servent.<\/p>\n

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Employer une \u00e9quipe ne dispense pas d\u2019une gouvernance. Mandater une soci\u00e9t\u00e9 ne dispense pas d\u2019une supervision.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Des co\u00fbts de fonctionnement qui passent d\u2019environ 61 \u00e0 20 points de base \u00e0 mesure qu\u2019un family office grandit, une masse salariale de direction qui absorbe pr\u00e8s des trois quarts du budget d\u2019un petit family office, et une technologie dont la valeur cro\u00eet avec le nombre de familles qu\u2019elle sert : ensemble, ces \u00e9l\u00e9ments orientent la plupart des familles dans une m\u00eame direction, celle d\u2019une infrastructure partag\u00e9e, la famille gardant fermement en main sa propre gouvernance.<\/p>\n

Deux questions m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre pos\u00e9es avant de d\u00e9cider. Que co\u00fbterait, int\u00e9gralement et chaque ann\u00e9e, la mise en place et la s\u00e9curisation en propre des capacit\u00e9s dont la famille a besoin ? Et quelle part de son temps la famille devrait-elle consacrer \u00e0 la gestion de cette organisation, alors que celle-ci existe pour servir son patrimoine ?<\/p>\n

L\u2019\u00e9chelle rel\u00e8ve de la plateforme. Le contr\u00f4le appartient \u00e0 la famille.<\/strong><\/p>\n

Choisir en fonction de la vie que votre famille souhaite mener<\/strong><\/p>\n

La cession d\u2019une entreprise, une expansion internationale ou une transition g\u00e9n\u00e9rationnelle peuvent modifier ce qu\u2019une famille attend de son family office. La d\u00e9cision doit tenir compte \u00e0 la fois des affaires \u00e0 g\u00e9rer et du temps que la famille souhaite consacrer \u00e0 la gestion de l\u2019organisation qui les entoure.<\/p>\n

\u00c9changez avec Redwood Heritage<\/a> au sujet des responsabilit\u00e9s que vous souhaitez garder sous votre contr\u00f4le, des comp\u00e9tences dont vous avez besoin et de la structure qui pourrait servir votre famille dans la dur\u00e9e.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

The model a family chooses decides who carries the people, the systems and the cost. Scale, and now artificial intelligence, have changed that arithmetic. The choice of family office model shapes more than how investments are managed. It determines who employs the team, maintains the systems, coordinates advisers and carries responsibility when circumstances change. Asset […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":7424,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-7374","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-legacy-briefings"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7374"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7425,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions\/7425"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7424"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7374"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7374"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7374"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}