Una family office debe partir de la familia y, a partir de ah\u00ed, construir la arquitectura en torno a su capital.<\/p><\/blockquote>\n
El capital tiene un contexto<\/strong><\/p>\n Dos familias con el mismo patrimonio invertible pueden necesitar carteras muy diferentes. Una sigue controlando la empresa operativa que gener\u00f3 ese patrimonio. La otra la vendi\u00f3 hace a\u00f1os. Una ya cuenta con una importante participaci\u00f3n en capital riesgo, inmuebles directos y participaciones accionariales concentradas. La otra posee principalmente valores cotizados. Una se est\u00e1 preparando para la sucesi\u00f3n, mientras que la otra a\u00fan est\u00e1 construyendo su patrimonio. La cartera no puede evaluarse al margen de estos hechos, por lo que una asignaci\u00f3n s\u00f3lida comienza con preguntas que ninguna ficha informativa de gestor plantea. \u00bfQu\u00e9 posee ya la familia? \u00bfQu\u00e9 riesgos predominan en el balance general? \u00bfQu\u00e9 compromisos vencen en los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os? \u00bfCu\u00e1nto efectivo debe permanecer disponible de forma inmediata? \u00bfQu\u00e9 participaciones nunca se vender\u00e1n, independientemente de lo que indique el an\u00e1lisis de inversi\u00f3n?<\/p>\n Las respuestas determinan c\u00f3mo debe ser una cartera sensata. Una familia con una gran empresa en activo puede estar asumiendo ya un riesgo econ\u00f3mico mayor del que sugieren sus estados financieros. Una familia con una amplia cartera en mercados privados puede parecer diversificada entre gestores y a\u00f1os, mientras que cada una de esas posiciones depende de las mismas condiciones para recuperar el capital invertido. Una familia que se acerca a la sucesi\u00f3n puede valorar, con raz\u00f3n, el acceso inmediato al efectivo, la simplicidad y la claridad por encima del m\u00e1ximo crecimiento. Los mercados, los precios y las rentabilidades esperadas siguen siendo importantes, pero operan dentro de un marco que establece la familia. En Redwood Heritage nuestra postura es clara: los mercados orientan la asignaci\u00f3n, y la familia la determina.<\/p>\n La cartera es solo una parte del balance<\/strong><\/p>\n Un extracto de custodia ofrece una visi\u00f3n precisa de los activos financieros, pero una visi\u00f3n incompleta del patrimonio familiar. Para muchas familias, la cartera l\u00edquida coexiste con empresas operativas, inmuebles en propiedad directa, participaciones en empresas privadas, endeudamiento, estructuras de tenencia, trusts y compromisos futuros. A menudo, estos elementos se reportan y asesoran por separado, aunque el riesgo recae en una sola familia. Una cartera puede parecer conservadora por s\u00ed sola, mientras que el balance en su conjunto est\u00e1 muy concentrado. Puede parecer l\u00edquida hasta que se suman los compromisos pr\u00f3ximos, el endeudamiento y las participaciones privadas. La pregunta \u00fatil es qu\u00e9 posee la familia, qu\u00e9 debe, qu\u00e9 puede necesitar y d\u00f3nde se encuentra la verdadera concentraci\u00f3n. Planteada de este modo, la asignaci\u00f3n deja de ser un ejercicio de reparto de porcentajes entre clases de activos y se convierte en la forma de lograr que la cartera financiera complemente todo lo dem\u00e1s que posee la familia.<\/p>\n Por muchas instituciones que informen al respecto, el riesgo econ\u00f3mico recae en una sola familia.<\/p><\/blockquote>\n Primero el dise\u00f1o, despu\u00e9s los gestores<\/strong><\/p>\n Una vez que se comprenden el contexto familiar y el balance en su conjunto, la elecci\u00f3n de los gestores se lleva a cabo de forma mucho m\u00e1s disciplinada. La asignaci\u00f3n define cu\u00e1l es la funci\u00f3n de cada parte de la cartera. Parte del capital est\u00e1 destinado a la capitalizaci\u00f3n. Otra parte debe permanecer disponible a corto plazo. Otra existe para proteger el poder adquisitivo. Y otra puede buscar rendimientos m\u00e1s elevados precisamente porque el resto del balance proporciona estabilidad. El mandato se deriva de esa funci\u00f3n, y solo entonces se selecciona a un gestor en funci\u00f3n de ella. Un gestor puede ser excelente y, aun as\u00ed, no ser adecuado para la familia. Un fondo con un historial impresionante puede a\u00f1adir una exposici\u00f3n que la familia ya tiene en otra parte, y una oportunidad privada muy atractiva puede mermar el acceso de la familia al efectivo. Sin un dise\u00f1o definido, cada oportunidad se eval\u00faa en funci\u00f3n de su propio m\u00e9rito. Con uno, la cuesti\u00f3n pasa a ser si encaja dentro del mandato ya establecido.<\/p>\n La gobernanza forma parte del mismo dise\u00f1o. Alguien debe tener una autoridad clara para decidir cu\u00e1ndo cambia la asignaci\u00f3n, cu\u00e1ndo la necesidad de liquidez prevalece sobre la b\u00fasqueda de rentabilidad, cu\u00e1ndo finaliza un mandato y cu\u00e1ndo una restricci\u00f3n familiar pesa m\u00e1s que la oportunidad que se presenta. Sin esa claridad, una cartera se desv\u00eda con la misma facilidad por decisiones poco claras que por los movimientos del mercado.<\/p>\n Los productos, al final<\/strong><\/p>\n A las familias a las que asesoramos no les faltan oportunidades. Se les presentan m\u00e1s estrategias, gestores e ideas de las que podr\u00edan evaluar razonablemente. Lo que escasea es un marco lo suficientemente s\u00f3lido como para descartar la mayor\u00eda de ellas. Este marco establece lo que es prioritario antes de que nadie aborde lo que hay disponible. Los productos aparecen entonces al final del proceso, como el medio para llevar a cabo una decisi\u00f3n ya tomada a un nivel superior.<\/p>\n Lo que escasea es un marco lo suficientemente s\u00f3lido como para decir \u00abno\u00bb a la mayor parte de lo que se ofrece.<\/p><\/blockquote>\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n El contexto familiar, el balance global, la necesidad de liquidez, la gobernanza y la asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica deben quedar resueltos antes de elegir a un gestor o un producto concreto; y, una vez resueltos, cada decisi\u00f3n posterior cuenta con un marco s\u00f3lido con el que contrastarse. Se selecciona a un gestor porque as\u00ed lo exige el mandato. Se utiliza un producto porque cumple una funci\u00f3n ya definida.<\/p>\n Plantear\u00edamos dos preguntas a cualquier comit\u00e9 de inversi\u00f3n. Si se eliminaran de la p\u00e1gina todos los nombres de gestores y productos, \u00bfseguir\u00eda teniendo sentido el dise\u00f1o subyacente? Y si ma\u00f1ana surgiera una oportunidad muy atractiva, \u00bfpodr\u00eda el comit\u00e9 explicar en una sola frase en qu\u00e9 mandato encajar\u00eda, o si realmente encajar\u00eda en alguno?<\/p>\n La arquitectura debe determinar las inversiones. Las inversiones nunca deben determinar la arquitectura.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" At the Dubai Private Capital Summit this month, our Founder & CEO, Ahmad Saidali, made a point that sounds obvious and is rarely practised: a family office should begin with the family. The industry often works the other way round. 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