{"id":7374,"date":"2026-10-02T20:15:15","date_gmt":"2026-10-02T16:15:15","guid":{"rendered":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/?p=7374"},"modified":"2026-10-07T11:38:33","modified_gmt":"2026-10-07T07:38:33","slug":"single-family-office-o-multi-family-office","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/single-family-office-or-multi-family-office\/","title":{"rendered":"\u00bfSingle-family office o multi-family office?"},"content":{"rendered":"

El modelo que elige una familia determina qui\u00e9n asume la responsabilidad de las personas, los sistemas y los costes. La escala y, ahora, la inteligencia artificial han cambiado esa ecuaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

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La elecci\u00f3n del modelo de family office no solo determina c\u00f3mo se gestionan las inversiones. Tambi\u00e9n determina qui\u00e9n contrata al equipo, mantiene los sistemas, coordina a los asesores y asume la responsabilidad cuando cambian las circunstancias. El volumen de activos es importante, al igual que la complejidad de los asuntos familiares y el papel que la familia desea desempe\u00f1ar en su gesti\u00f3n. La estructura adecuada debe proporcionar a la familia la supervisi\u00f3n que necesita, con un nivel de responsabilidad organizativa que est\u00e9 dispuesta a asumir y a un coste que refleje el trabajo realmente realizado.<\/p>\n

Esta \u00faltima consideraci\u00f3n merece m\u00e1s peso del que suele recibir. Campden Wealth y AlTi Tiedemann Global encuestaron a 146 family offices entre noviembre de 2024 y marzo de 2025 para el informe \u00abThe Family Office Operational Excellence Report 2025\u00bb. Entre las oficinas norteamericanas, los costes operativos medios anuales oscilaron entre 1,2 millones de d\u00f3lares, en las que gestionaban menos de 250 millones de d\u00f3lares, y 6,8 millones de d\u00f3lares, en las que gestionaban m\u00e1s de 1.000 millones de d\u00f3lares. En relaci\u00f3n con los activos que atienden, el orden se invierte: unos 61 puntos b\u00e1sicos al a\u00f1o en las oficinas m\u00e1s peque\u00f1as, 40 en las medianas y 20 en las m\u00e1s grandes. Un punto b\u00e1sico es la cent\u00e9sima parte del 1%, de modo que las oficinas m\u00e1s peque\u00f1as destinan a su propio funcionamiento aproximadamente el triple de cada d\u00f3lar que las m\u00e1s grandes.<\/p>\n

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La tendencia se repite en todos los estudios. El \u00abNorth America Family Office Report 2024\u00bb de RBC Wealth Management registr\u00f3 unos costes medios de 98 puntos b\u00e1sicos en las oficinas con menos de 500 millones de d\u00f3lares y de 42 puntos b\u00e1sicos en las que superan los 1.000 millones de d\u00f3lares. La raz\u00f3n es estructural. Una family office soporta costes que no se reducen con el tama\u00f1o de la cartera: profesionales s\u00e9nior, sistemas de informaci\u00f3n, trabajo jur\u00eddico y de cumplimiento normativo, ciberseguridad e instalaciones. Estos costes se comportan en gran medida como costes fijos, y un coste fijo repartido entre menos activos pesa m\u00e1s sobre cada uno de ellos.<\/p>\n

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Una family office soporta costes que no se reducen con el tama\u00f1o de la cartera.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Una oficina propia: control con responsabilidad<\/strong><\/p>\n

Una single-family office permite a una familia construir una organizaci\u00f3n en torno a sus propias prioridades. El equipo presta servicio a una sola familia, y sus sistemas, pr\u00e1cticas de trabajo y capacidades pueden dise\u00f1arse en funci\u00f3n de los asuntos de dicha familia. Cuando la envergadura y la complejidad de dichos asuntos lo justifican, este sigue siendo un modelo s\u00f3lido.<\/p>\n

Ese grado de control conlleva una serie de responsabilidades: contrataci\u00f3n, retenci\u00f3n del personal, tecnolog\u00eda, seguridad de la informaci\u00f3n, costes operativos y sucesi\u00f3n dentro de la propia oficina. El mismo informe muestra qu\u00e9 parte del presupuesto absorbe \u00fanicamente la direcci\u00f3n. En las oficinas norteamericanas m\u00e1s peque\u00f1as, la remuneraci\u00f3n de los tres ejecutivos de mayor rango ascendi\u00f3 a una media de 0,9 millones de d\u00f3lares, lo que supone el 72% de los costes totales, frente al 39% en las m\u00e1s grandes. En el conjunto de la encuesta, el 70% de las family offices se\u00f1alaron dificultades para contratar personal y el 65% expresaron su preocupaci\u00f3n por retener al personal clave. La ciberseguridad se situ\u00f3 como la principal preocupaci\u00f3n operativa para el 70%, y m\u00e1s del 60% hab\u00eda sufrido al menos un ciberataque. Sigue siendo necesario contar con especialistas externos, y alguien dentro de la oficina debe supervisar su trabajo.<\/p>\n

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Una oficina propia puede ser una opci\u00f3n muy adecuada cuando las necesidades de la familia justifican la creaci\u00f3n y el mantenimiento de esa organizaci\u00f3n. Por debajo de esa escala, la familia suele pagar por una instituci\u00f3n para recibir un servicio, y la mayor parte de lo que paga se destina a mantener en pie la instituci\u00f3n.<\/p>\n

La inteligencia artificial favorece la escala<\/strong><\/p>\n

Los factores econ\u00f3micos apuntan ahora a\u00fan m\u00e1s en la misma direcci\u00f3n. La elaboraci\u00f3n de informes consolidados entre los distintos depositarios, la revisi\u00f3n de documentos, la supervisi\u00f3n de carteras, el an\u00e1lisis de riesgos y la investigaci\u00f3n pueden apoyarse cada vez m\u00e1s en la inteligencia artificial, y el informe de Campden se\u00f1ala que ya se est\u00e1 produciendo una adopci\u00f3n temprana de esta tecnolog\u00eda en los \u00e1mbitos de la investigaci\u00f3n, la elaboraci\u00f3n de informes y la gesti\u00f3n de riesgos. Desarrollar estas capacidades de forma adecuada resulta costoso. Requieren personal especializado para gobernarlas y medidas de seguridad rigurosas, ya que los datos en los que se basan constituyen la informaci\u00f3n m\u00e1s privada de la familia.<\/p>\n

En una single-family office, esa inversi\u00f3n recae sobre un \u00fanico balance. Las oficinas norteamericanas m\u00e1s peque\u00f1as de la encuesta destinaban una media de 0,1 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o a tecnolog\u00eda, frente a 0,6 millones de d\u00f3lares en las m\u00e1s grandes. Una multi-family office construye su infraestructura una sola vez y la aplica a todas las familias a las que presta servicio. Cada familia accede a una plataforma institucional, con seguridad de los datos, supervisi\u00f3n de los modelos y mejora continua financiadas de forma colectiva, mientras su propia informaci\u00f3n permanece segregada y su propio mandato sigue siendo independiente. Son econom\u00edas de escala en su forma m\u00e1s elemental, y el avance de la inteligencia artificial tiende a ampliar la distancia entre ambos modelos cada a\u00f1o que pasa.<\/p>\n

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Construida una sola vez y compartida entre familias, la infraestructura institucional resulta asequible para cada familia a la que presta servicio.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Una multi-family office: acceso a una organizaci\u00f3n consolidada<\/strong><\/p>\n

Una multi-family office ofrece acceso a capacidades e infraestructuras compartidas entre varias familias. La familia cuenta as\u00ed con un equipo s\u00e9nior, conocimientos especializados, una supervisi\u00f3n consolidada y una plataforma tecnol\u00f3gica sin necesidad de contratar, alojar ni sustituir a ninguno de ellos. La continuidad tambi\u00e9n mejora. Cuando una persona deja la firma, los conocimientos, los sistemas y los registros permanecen en ella, y la relaci\u00f3n contin\u00faa.<\/p>\n

La clave est\u00e1 en c\u00f3mo se aplican esos recursos a su situaci\u00f3n concreta. Analice a las personas que trabajar\u00e1n con usted, sus responsabilidades, el alcance del mandato y las medidas previstas para garantizar la continuidad. Para las familias que desean una supervisi\u00f3n coordinada sin tener que reunir todas las funciones a nivel interno, este es, seg\u00fan nuestra experiencia, el modelo m\u00e1s atractivo y, para muchas, tambi\u00e9n el m\u00e1s econ\u00f3mico.<\/p>\n

El enfoque de Redwood Heritage se centra en gobernanza<\/a>, arquitectura de inversi\u00f3n<\/a> y en el balance global de la familia. La relaci\u00f3n se define en funci\u00f3n del trabajo necesario y de las responsabilidades que la familia desea delegar. La firma es propiedad de su fundador, lo que mantiene sus intereses alineados con el horizonte a largo plazo de las familias a las que presta servicio.<\/p>\n

Un modelo mixto: conservar internamente determinadas funciones<\/strong><\/p>\n

La elecci\u00f3n no tiene por qu\u00e9 ser absoluta. Una familia puede mantener un equipo interno para la administraci\u00f3n y los asuntos familiares y, al mismo tiempo, recurrir a apoyo externo para la arquitectura de inversiones, la supervisi\u00f3n consolidada o la coordinaci\u00f3n de asesores especializados. De este modo conserva el control directo sobre determinadas funciones y limita la amplitud de los conocimientos especializados, y el coste fijo, que la familia debe mantener internamente. Redwood puede plantearse tanto dentro de ese modelo como para familias que establecen su primera estructura formal de oficina.<\/p>\n

Lo que requieren ambos modelos<\/strong><\/p>\n

Sea cual sea la estructura que elija una familia, siguen plante\u00e1ndose ciertas preguntas. \u00bfQui\u00e9n puede tomar las decisiones? \u00bfC\u00f3mo se gestionan los conflictos? \u00bfCu\u00e1l es el coste total de este modelo, incluyendo salarios, sistemas, instalaciones y los asesores que la propia oficina debe designar? \u00bfC\u00f3mo se eval\u00faa el rendimiento y qu\u00e9 ocurre cuando una persona clave abandona la empresa?<\/p>\n

Contratar directamente a un equipo no elimina la necesidad de gobernanza. Designar a una firma externa no elimina la necesidad de una supervisi\u00f3n informada. La solidez de cualquiera de los dos modelos depende de que las responsabilidades est\u00e9n claramente asignadas y de que exista una relaci\u00f3n disciplinada entre la familia y quienes le prestan servicio.<\/p>\n

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Contratar a un equipo no elimina la necesidad de gobernanza. Designar a una firma no elimina la necesidad de supervisi\u00f3n.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Unos costes de funcionamiento que bajan de unos 61 a 20 puntos b\u00e1sicos a medida que crece la oficina, una n\u00f3mina directiva que absorbe cerca de tres cuartas partes del presupuesto de una oficina m\u00e1s peque\u00f1a y una tecnolog\u00eda cuyo valor aumenta con el n\u00famero de familias a las que presta servicio apuntan, en conjunto, a la mayor\u00eda de las familias en una misma direcci\u00f3n: hacia una infraestructura compartida, con la gobernanza propia de la familia firmemente en sus manos.<\/p>\n

Hay dos preguntas que conviene plantearse antes de tomar una decisi\u00f3n. \u00bfCu\u00e1nto costar\u00eda, en total y cada a\u00f1o, crear y garantizar por cuenta propia las capacidades que necesita la familia? \u00bfY cu\u00e1nto tiempo de la familia deber\u00eda dedicarse a gestionar esa organizaci\u00f3n, cuando esta existe precisamente para administrar el patrimonio de la familia?<\/p>\n

La escala corresponde a la plataforma. El control corresponde a la familia.<\/strong><\/p>\n

Elija en funci\u00f3n de la vida que su familia desea<\/strong><\/p>\n

La venta de una empresa, la expansi\u00f3n internacional o una transici\u00f3n generacional pueden modificar lo que una familia necesita de su oficina. La decisi\u00f3n debe tener en cuenta tanto los asuntos que se gestionan como el tiempo que la familia desea dedicar a gestionar la organizaci\u00f3n creada en torno a ellos.<\/p>\n

Hable con Redwood Heritage<\/a> sobre las responsabilidades que quiere mantener bajo su control, las capacidades que necesita y la estructura que podr\u00eda ser \u00fatil para su familia a largo plazo.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

The model a family chooses decides who carries the people, the systems and the cost. Scale, and now artificial intelligence, have changed that arithmetic. The choice of family office model shapes more than how investments are managed. It determines who employs the team, maintains the systems, coordinates advisers and carries responsibility when circumstances change. Asset […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":7424,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-7374","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-legacy-briefings"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7374"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7425,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions\/7425"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7424"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7374"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7374"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7374"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}