Un conjunto de documentos describe a una familia que toma decisiones de forma deliberada y conjunta. La cartera describe lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurri\u00f3.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Nada se dise\u00f1\u00f3. Se fue acumulando.<\/strong><\/p>\n La mayor\u00eda de las carteras grandes no se construyen, sino que se van reuniendo. Un banco privado propone un producto estructurado. Un gestor llega con un fondo que est\u00e1 a punto de cerrar. Un amigo aporta una coinversi\u00f3n que es realmente buena. Cada decisi\u00f3n se examina con detenimiento y cada una es justificable, y al cabo de quince a\u00f1os la familia posee un conjunto de decisiones razonables por separado que nunca se tomaron en relaci\u00f3n unas con otras.<\/p>\n Nadie se sent\u00f3 nunca a decidir c\u00f3mo deb\u00eda ser todo esto, porque en ning\u00fan momento fue esa la tarea de nadie. Ya hemos escrito antes que la mayor\u00eda de las familias adineradas no carecen de asesoramiento, sino que est\u00e1n rodeadas de demasiada gente. Esto es lo que eso provoca.<\/p>\n La presi\u00f3n para seguir incorporando inversiones rara vez ha sido tan alta. UBS ha encuestado este a\u00f1o a 307 family offices y ha constatado que el 60% tiene intenci\u00f3n de modificar su asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica de activos en los pr\u00f3ximos doce meses, frente al 35% del a\u00f1o anterior. En Oriente Medio, la cifra alcanza el 82%. Un movimiento de tal magnitud no es el problema. El problema es que una cartera puede reorganizarse cada a\u00f1o y, aun as\u00ed, no llegar a estar nunca dise\u00f1ada.<\/p>\n La arquitectura es todo lo contrario, y va primero. \u00bfPara qu\u00e9 sirve este capital? \u00bfCon qu\u00e9 horizonte, en qu\u00e9 divisas y con qu\u00e9 disposiciones previstas en cada a\u00f1o? \u00bfQu\u00e9 no debe venderse nunca y qu\u00e9 existe precisamente para venderse cuando algo sale mal? Solo cuando existen esas respuestas surge la cuesti\u00f3n de los instrumentos. Redwood dise\u00f1a el sistema antes de seleccionar los productos, y el orden es lo esencial, porque un producto elegido antes de que exista el sistema siempre se justificar\u00e1 a posteriori.<\/p>\n Es tambi\u00e9n aqu\u00ed donde la propiedad deja de ser una abstracci\u00f3n. Una empresa que obtenga m\u00e1s beneficios de una respuesta que de otra encontrar\u00e1 razones que la justifiquen, y ser\u00e1n buenas razones, a las que habr\u00e1n llegado con honestidad personas que realmente creen en ellas. Eso es lo que hace que resulte dif\u00edcil verlo desde fuera. La \u00fanica protecci\u00f3n fiable es una estructura en la que nada de lo que gane el asesor dependa del instrumento que elija la familia, y eso es una decisi\u00f3n sobre c\u00f3mo se estructura la propiedad de una empresa, m\u00e1s que una promesa sobre c\u00f3mo se comporta.<\/p>\n La asignaci\u00f3n de activos es la gobernanza<\/strong><\/p>\n Hay cuatro datos que revelan m\u00e1s sobre la gobernanza de una familia que cualquier documento que haya elaborado jam\u00e1s. D\u00f3nde se concentra el capital. Cu\u00e1nta liquidez se mantiene frente a cu\u00e1ntas obligaciones comprometidas. Qui\u00e9n est\u00e1 autorizado a firmar un periodo de bloqueo de diez a\u00f1os. Y qu\u00e9 ocurre cuando dos de esas hip\u00f3tesis fallan en el mismo trimestre.<\/p>\n Responda a esas preguntas y habr\u00e1 descrito la verdadera estructura de autoridad de la familia, incluido qui\u00e9n decide realmente, que a menudo no es la persona designada en la constituci\u00f3n. Si un miembro puede asumir un compromiso a diez a\u00f1os sin que el consejo lo vea, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento. Si el 40% del capital es il\u00edquido y nadie en la sala puede indicar la cifra, la pol\u00edtica de inversi\u00f3n no es una pol\u00edtica, sino una declaraci\u00f3n de intenciones. La gobernanza define la asignaci\u00f3n de activos, y no al rev\u00e9s. Cuando primero se fija la asignaci\u00f3n y despu\u00e9s se redacta la gobernanza para describirla, la familia ha documentado sus h\u00e1bitos y los ha llamado sistema.<\/p>\n Si un miembro puede asumir un compromiso a diez a\u00f1os sin que el consejo lo vea, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento.<\/p><\/blockquote>\n La parte que debe sobrevivir al asesor<\/strong><\/p>\n La misma encuesta de UBS pone de manifiesto lo desigual que es esta situaci\u00f3n. Dos tercios de las family offices cuentan con un sistema formal de medici\u00f3n del rendimiento y el 60% tiene un comit\u00e9 de inversiones, pero solo el 35% dispone de un plan de sucesi\u00f3n definido para la propia family office y solo el 27% prepara a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de forma estructurada. Los mecanismos para evaluar este a\u00f1o est\u00e1n implantados casi en todas partes. Los mecanismos para sobrevivir a los pr\u00f3ximos veinte no est\u00e1n implantados casi en ninguna.<\/p>\n Las familias no quieren cambiar de asesor financiero cada pocos a\u00f1os y, sin embargo, la mayor\u00eda lo hace, porque el sector est\u00e1 estructurado de tal manera que resulta casi inevitable.<\/p><\/blockquote>\n Los asesores se marchan. Las plataformas se venden. Los propietarios reestructuran los equipos porque necesitan otra cifra este a\u00f1o. Cada vez que esto ocurre, la familia conserva los activos pero pierde la memoria, que es lo que realmente importaba: por qu\u00e9 se adopt\u00f3 esa posici\u00f3n, de qu\u00e9 proteg\u00eda, de qu\u00e9 hip\u00f3tesis depend\u00eda y qui\u00e9n la aprob\u00f3. El Stewardship es la disciplina que convierte esa memoria en algo institucional y no personal, para que el razonamiento perdure m\u00e1s all\u00e1 de la persona que lo dej\u00f3 por escrito.<\/p>\n La familia conserva los activos y pierde la memoria, que es lo que realmente importaba.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n Las familias que se encuentran en esta situaci\u00f3n no son descuidadas. Muchas han llevado a cabo una labor de gobernanza formal mayor de la que la mayor\u00eda llega a hacer jam\u00e1s, y han pagado por ello como es debido. Lo que no se ha hecho, porque a nadie se le pidi\u00f3, es vincular todo ese trabajo con lo que la familia posee. Esa conexi\u00f3n lo es todo. Una gobernanza que nunca llega a la asignaci\u00f3n de activos no es m\u00e1s que una declaraci\u00f3n de buenas intenciones, cuidadosamente archivada.<\/p>\n As\u00ed pues, plantee las cuatro preguntas a quien sea responsable y observe cu\u00e1nto tardan las respuestas. \u00bfD\u00f3nde se concentra el capital? \u00bfCu\u00e1nta liquidez hay frente a cu\u00e1ntos compromisos? \u00bfQui\u00e9n puede firmar un periodo de bloqueo de diez a\u00f1os? \u00bfQu\u00e9 ocurre si dos de esas hip\u00f3tesis fallan a la vez? Las buenas respuestas llegan acompa\u00f1adas de cifras y del recuerdo de la reuni\u00f3n en la que se fij\u00f3 cada una. Las respuestas lentas son, en s\u00ed mismas, la conclusi\u00f3n, porque una posici\u00f3n de la que nadie puede dar cuenta es una posici\u00f3n que nadie est\u00e1 gobernando.<\/p>\n Una constituci\u00f3n recoge lo que una familia cree sobre s\u00ed misma.<\/strong><\/p>\n La cartera recoge lo que realmente ha hecho.<\/strong><\/p>\n The Redwood View es una publicaci\u00f3n de Redwood Heritage Multi-Family Office. Arquitectura. Gobernanza. Stewardship.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Why What A Family Owns Describes Its Governance Better Than Anything It Has Written Most families with serious capital are not ungoverned. They are governed on paper only. 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