Una serie de documentos describe a una familia que toma sus decisiones de forma deliberada y conjunta. El expediente recoge lo que posee la familia. Solo uno de ellos es un registro de lo que realmente ocurri\u00f3.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Nada se dise\u00f1\u00f3. Se fue acumulando.<\/strong><\/p>\n La mayor\u00eda de las carteras grandes no se construyen, sino que se van reuniendo. Un banco privado propone un t\u00edtulo estructurado. Un gestor llega con un fondo que est\u00e1 a punto de cerrarse. Un amigo aporta una coinversi\u00f3n que es realmente buena. Cada decisi\u00f3n se examina con detenimiento y cada una es justificable, y al cabo de quince a\u00f1os la familia posee un conjunto de decisiones razonables por separado que nunca se tomaron en relaci\u00f3n unas con otras.<\/p>\n Nadie se sent\u00f3 nunca a decidir c\u00f3mo deb\u00eda ser todo esto, porque en ning\u00fan momento fue esa la tarea de nadie. Ya hemos escrito antes que la mayor\u00eda de las familias adineradas no carecen de asesoramiento, sino que est\u00e1n rodeadas de demasiada gente. Esto es lo que eso provoca.<\/p>\n La presi\u00f3n para seguir ampliando la cartera rara vez ha sido tan alta. UBS ha encuestado este a\u00f1o a 307 family offices y ha constatado que 60% tienen la intenci\u00f3n de modificar su asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica de activos en los pr\u00f3ximos doce meses, frente a los 35% del a\u00f1o anterior. En Oriente Medio, la cifra alcanza las 82%. Un movimiento de tal magnitud no es el problema. El problema es que una cartera puede reestructurarse cada a\u00f1o y, aun as\u00ed, nunca llegar a estar bien dise\u00f1ada.<\/p>\n La arquitectura es todo lo contrario a eso, y es lo primero. \u00bfPara qu\u00e9 sirve este capital? \u00bfEn qu\u00e9 horizonte temporal, en qu\u00e9 divisas y con qu\u00e9 disposici\u00f3n sobre \u00e9l en qu\u00e9 a\u00f1o? \u00bfQu\u00e9 es lo que nunca debe venderse y qu\u00e9 es lo que existe precisamente para venderse cuando algo sale mal? Solo cuando se conocen esas respuestas surge la cuesti\u00f3n de los instrumentos. Redwood dise\u00f1a el sistema antes de seleccionar los productos, y el orden es lo fundamental, porque un producto elegido antes de que exista el sistema siempre se justificar\u00e1 a posteriori.<\/p>\n Es tambi\u00e9n aqu\u00ed donde la propiedad deja de ser una abstracci\u00f3n. Una empresa que obtenga m\u00e1s beneficios de una respuesta que de otra encontrar\u00e1 razones que la justifiquen, y ser\u00e1n buenas razones, a las que habr\u00e1n llegado con honestidad personas que realmente creen en ellas. Eso es lo que hace que resulte dif\u00edcil verlo desde fuera. La \u00fanica protecci\u00f3n fiable es una estructura en la que nada de lo que gane el asesor dependa del instrumento que elija la familia, y eso es una decisi\u00f3n sobre c\u00f3mo se estructura la propiedad de una empresa, m\u00e1s que una promesa sobre c\u00f3mo se comporta.<\/p>\n La asignaci\u00f3n es la gobernanza<\/strong><\/p>\n Hay cuatro datos que revelan m\u00e1s sobre la gesti\u00f3n de una familia que cualquier documento que haya elaborado jam\u00e1s. D\u00f3nde se concentra el capital. Cu\u00e1nta liquidez se mantiene frente al volumen de obligaciones contra\u00eddas. A qui\u00e9n se le permite firmar un compromiso de retenci\u00f3n de diez a\u00f1os. Y qu\u00e9 ocurre cuando dos de esas hip\u00f3tesis fallan en el mismo trimestre.<\/p>\n Responde a esas preguntas y habr\u00e1s descrito la verdadera estructura de autoridad de la familia, incluyendo qui\u00e9n toma realmente las decisiones, que a menudo no es la persona nombrada en los estatutos. Si un miembro puede comprometerse a algo durante una d\u00e9cada sin que el consejo se entere, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento. Si el 40% del capital es il\u00edquido y nadie en la sala puede indicar la cifra, entonces la pol\u00edtica de inversi\u00f3n no es una pol\u00edtica, sino una descripci\u00f3n de intenciones. La gobernanza define la asignaci\u00f3n de activos, y no al rev\u00e9s. Cuando primero se establece la asignaci\u00f3n y despu\u00e9s se redacta la gobernanza para describirla, la familia ha documentado sus h\u00e1bitos y los ha denominado \u00absistema\u00bb.<\/p>\n Si un miembro puede comprometerse a no acudir a las reuniones del consejo durante una d\u00e9cada sin que este se d\u00e9 cuenta, el consejo no gobierna, diga lo que diga el documento.<\/p><\/blockquote>\n La parte que debe sobrevivir al asesor<\/strong><\/p>\n La misma encuesta de UBS pone de manifiesto lo desigual que es esta situaci\u00f3n. Dos tercios de las family offices cuentan con un sistema formal de medici\u00f3n del rendimiento y 60% cuentan con un comit\u00e9 de inversiones, pero solo 35% tienen un plan de sucesi\u00f3n definido para la propia family office y solo 27% preparan a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de forma estructurada. Los mecanismos para evaluar este a\u00f1o est\u00e1n implantados en casi todas partes. Los mecanismos para sobrevivir a los pr\u00f3ximos veinte a\u00f1os no est\u00e1n implantados pr\u00e1cticamente en ning\u00fan sitio.<\/p>\n Las familias no quieren cambiar de asesor financiero cada pocos a\u00f1os y, sin embargo, la mayor\u00eda lo hace, porque el sector est\u00e1 estructurado de tal manera que resulta casi inevitable.<\/p><\/blockquote>\n Los asesores se marchan. Se venden las plataformas. Los propietarios reestructuran los equipos porque necesitan unos resultados diferentes este a\u00f1o. Cada vez que esto ocurre, la familia conserva los activos pero pierde la memoria, que es lo que realmente importaba: por qu\u00e9 se adopt\u00f3 esa posici\u00f3n, contra qu\u00e9 proteg\u00eda, en qu\u00e9 hip\u00f3tesis se basaba y qui\u00e9n la aprob\u00f3. La gesti\u00f3n responsable es la disciplina que consiste en convertir esa memoria en algo institucional, en lugar de personal, para que el razonamiento perdure m\u00e1s all\u00e1 de la persona que lo estableci\u00f3.<\/p>\n La familia conserva los bienes y pierde los recuerdos, que es lo que realmente importaba.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n Las familias que se encuentran en esta situaci\u00f3n no son descuidadas. Muchas han llevado a cabo una labor de gobernanza m\u00e1s formal de lo que la mayor\u00eda llega a hacer jam\u00e1s, y han pagado por ello como es debido. Lo que no se ha hecho, porque a nadie se le pidi\u00f3 que lo hiciera, es vincular todo ese trabajo con lo que la familia posee. Esa conexi\u00f3n lo es todo. Una gobernanza que nunca llega a la asignaci\u00f3n de recursos no es m\u00e1s que una descripci\u00f3n de buenas intenciones, archivada cuidadosamente.<\/p>\n As\u00ed que plantea las cuatro preguntas a quien sea el responsable y f\u00edjate en cu\u00e1nto tardan en responder. \u00bfD\u00f3nde se concentra el capital? \u00bfDe cu\u00e1nta liquidez se dispone frente a cu\u00e1ntos compromisos? \u00bfQui\u00e9n puede firmar un compromiso de retenci\u00f3n de diez a\u00f1os? \u00bfQu\u00e9 ocurre si dos de esas hip\u00f3tesis fallan a la vez? Las buenas respuestas vienen acompa\u00f1adas de cifras y del recuerdo de la reuni\u00f3n en la que se establecieron. Las respuestas lentas son reveladoras, porque una posici\u00f3n de la que nadie puede dar cuenta es una posici\u00f3n que nadie est\u00e1 gestionando.<\/p>\n Una constituci\u00f3n recoge lo que una familia cree sobre s\u00ed misma.<\/strong><\/p>\n La cartera recoge lo que realmente se ha hecho.<\/strong><\/p>\n La revista \u00abThe Redwood View\u00bb es una publicaci\u00f3n de Redwood Heritage Multi-Family Office. Arquitectura. Gobernanza. Gesti\u00f3n responsable.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Why What A Family Owns Describes Its Governance Better Than Anything It Has Written Most families with serious capital are not ungoverned. They are governed on paper only. 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