Ein Family Office sollte bei der Familie ansetzen und dann die Architektur um deren Kapital herum aufbauen.<\/p><\/blockquote>\n
Kapital hat einen Kontext<\/strong><\/p>\n Zwei Familien mit demselben investierbaren Verm\u00f6gen ben\u00f6tigen unter Umst\u00e4nden sehr unterschiedliche Portfolios. Die eine kontrolliert nach wie vor das operative Unternehmen, das das Verm\u00f6gen geschaffen hat. Die andere hat dieses bereits vor Jahren verkauft. Die eine h\u00e4lt bereits erhebliche Beteiligungen an Private-Equity-Gesellschaften, Direktimmobilien und konzentrierte Aktienbeteiligungen. Die andere h\u00e4lt \u00fcberwiegend b\u00f6rsennotierte Wertpapiere. Die eine bereitet sich auf die Nachfolge vor, w\u00e4hrend die andere noch dabei ist, ihr Verm\u00f6gen aufzubauen. Das Portfolio l\u00e4sst sich nicht losgel\u00f6st von diesen Fakten beurteilen, daher beginnt eine solide Allokation mit Fragen, die in keinem Manager-Factsheet gestellt werden. Was besitzt die Familie bereits? Welche Risiken dominieren die Gesamtbilanz? Welche Verpflichtungen werden in den n\u00e4chsten drei bis f\u00fcnf Jahren f\u00e4llig? Wie viel Liquidit\u00e4t muss sofort verf\u00fcgbar bleiben? Welche Beteiligungen werden niemals verkauft, unabh\u00e4ngig davon, was die Anlageanalyse sagt?<\/p>\n Die Antworten beeinflussen, wie ein vern\u00fcnftiges Portfolio aussieht. Eine Familie mit einem gro\u00dfen operativen Unternehmen tr\u00e4gt m\u00f6glicherweise bereits ein h\u00f6heres wirtschaftliches Risiko, als ihre Bilanzen vermuten lassen. Eine Familie mit einem umfangreichen Portfolio an privaten Marktinstrumenten mag zwar \u00fcber verschiedene Manager und Jahre hinweg diversifiziert erscheinen, doch jede einzelne dieser Positionen h\u00e4ngt von denselben Bedingungen f\u00fcr die R\u00fcckzahlung ab. Eine Familie, die vor einer Nachfolge steht, legt zu Recht mehr Wert auf schnellen Zugang zu Liquidit\u00e4t, Einfachheit und Klarheit als auf maximales Wachstum. M\u00e4rkte, Preise und erwartete Renditen spielen zwar nach wie vor eine Rolle, aber sie bewegen sich innerhalb eines Rahmens, den die Familie festlegt. Bei Redwood Heritage ist unsere Position klar: Die M\u00e4rkte liefern die Informationen f\u00fcr die Allokation, und die Familie trifft die Entscheidung.<\/p>\n Das Portfolio ist nur ein Teil der Bilanz<\/strong><\/p>\n Ein Depotauszug vermittelt einen genauen \u00dcberblick \u00fcber die finanziellen Verm\u00f6genswerte, aber nur ein unvollst\u00e4ndiges Bild des Familienverm\u00f6gens. Bei vielen Familien steht das liquide Portfolio neben operativen Unternehmen, direktem Immobilienbesitz, Beteiligungen an Privatunternehmen, Krediten, Holdingstrukturen, Trusts und k\u00fcnftigen Verpflichtungen. Diese werden oft getrennt ausgewiesen und beraten, doch das Risiko liegt bei einer einzigen Familie. Ein Portfolio kann f\u00fcr sich genommen konservativ erscheinen, w\u00e4hrend die Gesamtbilanz stark konzentriert ist. Es kann liquide wirken, bis anstehende Verpflichtungen, Kredite und private Beteiligungen zusammengerechnet werden. Die relevante Frage lautet: Was besitzt die Familie, was schuldet sie, was k\u00f6nnte sie ben\u00f6tigen und wo liegt die tats\u00e4chliche Konzentration? So betrachtet ist die Verm\u00f6gensallokation keine \u00dcbung mehr im Verteilen von Prozents\u00e4tzen auf Anlageklassen, sondern das Mittel, mit dem das Finanzportfolio so gestaltet wird, dass es alles andere erg\u00e4nzt, was die Familie besitzt.<\/p>\n Unabh\u00e4ngig davon, wie viele Institutionen dar\u00fcber berichten, liegt das wirtschaftliche Risiko bei einer einzigen Familie.<\/p><\/blockquote>\n Zuerst das Konzept, dann die Manager<\/strong><\/p>\n Sobald der famili\u00e4re Kontext und die gesamte Bilanz verstanden sind, erfolgt die Auswahl der Verm\u00f6gensverwalter wesentlich disziplinierter. Die Allokation legt fest, welche Aufgabe die einzelnen Teile des Portfolios erf\u00fcllen sollen. Ein Teil des Kapitals ist f\u00fcr den Zinseszins bestimmt. Ein anderer Teil muss kurzfristig verf\u00fcgbar bleiben. Wieder ein anderer Teil dient dem Schutz der Kaufkraft. Und ein weiterer Teil kann h\u00f6here Renditen anstreben, gerade weil der Rest der Bilanz f\u00fcr Stabilit\u00e4t sorgt. Aus dieser Rolle ergibt sich das Mandat, und erst dann wird ein Verm\u00f6gensverwalter entsprechend ausgew\u00e4hlt. Ein Verm\u00f6gensverwalter kann hervorragend sein und dennoch f\u00fcr die Familie ungeeignet sein. Ein Fonds mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz kann das Engagement erh\u00f6hen, das die Familie bereits anderweitig h\u00e4lt, und eine verlockende private Anlagechance kann den Zugang der Familie zu liquiden Mitteln einschr\u00e4nken. Ohne ein definiertes Konzept wird jede Gelegenheit anhand ihrer eigenen Argumente beurteilt. Mit einem solchen Konzept stellt sich die Frage, ob sie in das bereits festgelegte Mandat passt.<\/p>\n Governance geh\u00f6rt in dasselbe Konzept. Jemand muss eindeutig befugt sein zu entscheiden, wann sich die Allokation \u00e4ndert, wann der Liquidit\u00e4tsbedarf Vorrang vor dem Streben nach Rendite hat, wann ein Mandat endet und wann eine famili\u00e4re Einschr\u00e4nkung schwerer wiegt als die sich bietende Gelegenheit. Ohne diese Klarheit ger\u00e4t ein Portfolio durch unklare Entscheidungen ebenso leicht aus dem Kurs wie durch Marktbewegungen.<\/p>\n Produkte stehen an letzter Stelle<\/strong><\/p>\n Den Familien, die wir beraten, mangelt es nicht an M\u00f6glichkeiten. Ihnen werden mehr Strategien, Manager und Ideen vorgestellt, als sie vern\u00fcnftigerweise bewerten k\u00f6nnten. Was fehlt, ist ein Rahmen, der stark genug ist, um die meisten davon abzulehnen. Er legt fest, was wichtig ist, bevor \u00fcberhaupt dar\u00fcber gesprochen wird, was verf\u00fcgbar ist. Produkte tauchen dann am Ende des Prozesses auf, als Mittel zur Umsetzung einer Entscheidung, die bereits auf einer h\u00f6heren Ebene getroffen wurde.<\/p>\n Was fehlt, ist ein Rahmen, der stark genug ist, um zu dem Gro\u00dfteil dessen, was angeboten wird, \u201eNein\u201c zu sagen.<\/p><\/blockquote>\n Fazit<\/strong><\/p>\n Der famili\u00e4re Kontext, die Gesamtbilanz, der Liquidit\u00e4tsbedarf, die Governance und die strategische Allokation m\u00fcssen gekl\u00e4rt sein, bevor ein einzelner Manager oder ein Produkt ausgew\u00e4hlt wird; sind sie gekl\u00e4rt, gibt es f\u00fcr jede sp\u00e4tere Entscheidung einen festen Ma\u00dfstab, an dem sie gepr\u00fcft werden kann. Ein Manager wird ausgew\u00e4hlt, weil das Mandat dies erfordert. Ein Produkt wird eingesetzt, weil es eine bereits definierte Rolle erf\u00fcllt.<\/p>\n Wir w\u00fcrden jedem Anlageausschuss zwei Fragen stellen: Wenn alle Namen von Managern und Produkten von der Seite entfernt w\u00fcrden, w\u00e4re das zugrunde liegende Konzept dann noch schl\u00fcssig? Und wenn sich morgen eine \u00fcberzeugende Gelegenheit erg\u00e4be, k\u00f6nnte der Ausschuss dann in einem Satz sagen, in welches Mandat sie geh\u00f6ren w\u00fcrde, oder ob sie \u00fcberhaupt dazugeh\u00f6rt?<\/p>\n Die Architektur sollte die Investitionen bestimmen. Die Investitionen sollten niemals die Architektur bestimmen.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" At the Dubai Private Capital Summit this month, our Founder & CEO, Ahmad Saidali, made a point that sounds obvious and is rarely practised: a family office should begin with the family. The industry often works the other way round. 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