{"id":7374,"date":"2026-10-02T20:15:15","date_gmt":"2026-10-02T16:15:15","guid":{"rendered":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/?p=7374"},"modified":"2026-10-07T11:38:33","modified_gmt":"2026-10-07T07:38:33","slug":"single-family-office-oder-multi-family-office","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/single-family-office-or-multi-family-office\/","title":{"rendered":"Single-Family-Office oder Multi-Family-Office?"},"content":{"rendered":"

Das gew\u00e4hlte Modell entscheidet dar\u00fcber, wer das Personal, die Systeme und die Kosten tr\u00e4gt. Die Gr\u00f6\u00dfenordnung und inzwischen auch die k\u00fcnstliche Intelligenz haben diese Rechnung ver\u00e4ndert.<\/strong><\/p>\n

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Die Wahl des Family-Office-Modells bestimmt mehr als nur die Art der Verm\u00f6gensverwaltung. Sie legt fest, wer das Team besch\u00e4ftigt, die Systeme unterh\u00e4lt, die Berater koordiniert und die Verantwortung tr\u00e4gt, wenn sich die Umst\u00e4nde \u00e4ndern. Die H\u00f6he des Verm\u00f6gens spielt eine Rolle, ebenso die Komplexit\u00e4t der Familienangelegenheiten und die Rolle, die die Familie bei deren Verwaltung \u00fcbernehmen m\u00f6chte. Die richtige L\u00f6sung sollte der Familie die n\u00f6tige Aufsicht verschaffen, bei einem Ma\u00df an organisatorischer Verantwortung, das sie zu tragen bereit ist, und zu Kosten, die der tats\u00e4chlich geleisteten Arbeit entsprechen.<\/p>\n

Diese letzte \u00dcberlegung verdient mehr Gewicht, als ihr \u00fcblicherweise beigemessen wird. Campden Wealth und AlTi Tiedemann Global befragten zwischen November 2024 und M\u00e4rz 2025 f\u00fcr den \u201eFamily Office Operational Excellence Report 2025\u201c 146 Family Offices. Bei den nordamerikanischen Family Offices reichten die durchschnittlichen j\u00e4hrlichen Betriebskosten von 1,2 Millionen US-Dollar f\u00fcr Offices mit weniger als 250 Millionen US-Dollar verwaltetem Verm\u00f6gen bis zu 6,8 Millionen US-Dollar f\u00fcr Offices mit mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Gemessen am betreuten Verm\u00f6gen kehrt sich die Reihenfolge um: rund 61 Basispunkte pro Jahr bei den kleineren Offices, 40 bei den mittelgro\u00dfen und 20 bei den gr\u00f6\u00dften. Ein Basispunkt entspricht einem Hundertstel von 1 %, die kleinsten Offices wenden also von jedem Dollar etwa dreimal so viel f\u00fcr ihren eigenen Betrieb auf wie die gr\u00f6\u00dften.<\/p>\n

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Dieses Muster zeigt sich in allen Studien. Der \u201eNorth America Family Office Report 2024\u201c von RBC Wealth Management ermittelte durchschnittliche Kosten von 98 Basispunkten f\u00fcr Offices mit weniger als 500 Millionen US-Dollar und von 42 Basispunkten f\u00fcr Offices mit mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Der Grund ist struktureller Natur. Ein Family Office tr\u00e4gt Kosten, die mit dem Portfolio nicht schrumpfen: erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte, Reporting-Systeme, Rechts- und Compliance-Aufgaben, Cybersicherheit und R\u00e4umlichkeiten. Diese Kosten verhalten sich weitgehend wie Fixkosten, und Fixkosten, die sich auf weniger Verm\u00f6gen verteilen, lasten auf jedem Teil davon schwerer.<\/p>\n

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Ein Family Office tr\u00e4gt Kosten, die mit dem Portfolio nicht schrumpfen.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Ein eigenes Family Office: Kontrolle mit Verantwortung<\/strong><\/p>\n

Ein Single-Family-Office erm\u00f6glicht es einer Familie, eine Organisation rund um ihre eigenen Priorit\u00e4ten aufzubauen. Das Team dient einer einzigen Familie, und seine Systeme, Arbeitsweisen und Kompetenzen lassen sich auf die Angelegenheiten dieser Familie zuschneiden. Wo Umfang und Komplexit\u00e4t dieser Angelegenheiten es rechtfertigen, bleibt dies ein solides Modell.<\/p>\n

Dieses Ma\u00df an Kontrolle bringt Verantwortung mit sich: Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung, Technologie, Informationssicherheit, Betriebskosten und die Nachfolge innerhalb des Office selbst. Derselbe Bericht zeigt, welchen Teil des Budgets allein die F\u00fchrungsebene beansprucht. In den kleineren nordamerikanischen Offices beliefen sich die Bez\u00fcge der drei rangh\u00f6chsten F\u00fchrungskr\u00e4fte im Durchschnitt auf 0,9 Millionen US-Dollar oder 72 % der Gesamtkosten, gegen\u00fcber 39 % in den gr\u00f6\u00dften. \u00dcber die gesamte Umfrage hinweg berichteten 70 % der Family Offices von Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung, und 65 % sorgten sich um die Bindung von Schl\u00fcsselkr\u00e4ften. Cybersicherheit nannten 70 % als gr\u00f6\u00dfte betriebliche Sorge, und mehr als 60 % hatten mindestens einen Cyberangriff erlebt. Externe Spezialisten werden weiterhin ben\u00f6tigt, und jemand innerhalb des Office muss ihre Arbeit beaufsichtigen.<\/p>\n

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Ein eigenes Family Office kann gut passen, wenn die Bed\u00fcrfnisse der Familie den Aufbau und Unterhalt einer solchen Organisation rechtfertigen. Unterhalb dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung bezahlt die Familie oft f\u00fcr eine Institution, um eine Dienstleistung zu erhalten, und der gr\u00f6\u00dfte Teil dessen, was sie bezahlt, dient dem Erhalt der Institution.<\/p>\n

K\u00fcnstliche Intelligenz belohnt Gr\u00f6\u00dfe<\/strong><\/p>\n

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschieben sich nun weiter in dieselbe Richtung. Konsolidiertes Reporting \u00fcber mehrere Depotbanken hinweg, Dokumentenpr\u00fcfung, Portfolio\u00fcberwachung, Risikoanalyse und Research lassen sich zunehmend durch k\u00fcnstliche Intelligenz unterst\u00fctzen, und der Campden-Bericht stellt fest, dass erste Anwendungen in Research, Reporting und Risikomanagement bereits eingef\u00fchrt werden. Diese F\u00e4higkeiten sachgerecht aufzubauen, ist kostspielig. Sie erfordern Fachleute f\u00fcr ihre Steuerung sowie sorgf\u00e4ltige Sicherheitsvorkehrungen, denn die Daten, auf die sie zugreifen, sind die vertraulichsten Informationen der Familie.<\/p>\n

In einem Single-Family-Office lastet diese Investition auf einer einzigen Bilanz. Die kleineren nordamerikanischen Offices der Umfrage gaben im Durchschnitt 0,1 Millionen US-Dollar pro Jahr f\u00fcr ihre Technologie aus, gegen\u00fcber 0,6 Millionen US-Dollar bei den gr\u00f6\u00dften. Ein Multi-Family-Office baut seine Infrastruktur einmal auf und setzt sie f\u00fcr alle Familien ein, die es betreut. Jede Familie erh\u00e4lt Zugang zu einer institutionellen Plattform, deren Datensicherheit, Modell\u00fcberwachung und laufende Weiterentwicklung gemeinsam finanziert werden, w\u00e4hrend ihre eigenen Informationen getrennt und ihr eigenes Mandat eigenst\u00e4ndig bleiben. Das sind Skaleneffekte in ihrer einfachsten Form, und der Fortschritt der k\u00fcnstlichen Intelligenz vergr\u00f6\u00dfert den Abstand zwischen beiden Modellen tendenziell mit jedem Jahr.<\/p>\n

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Einmal aufgebaut und von mehreren Familien gemeinsam genutzt, wird institutionelle Infrastruktur f\u00fcr jede betreute Familie erschwinglich.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Ein Multi-Family-Office: Zugang zu einer etablierten Organisation<\/strong><\/p>\n

Ein Multi-Family-Office bietet Zugang zu Kompetenzen und Infrastruktur, die mehreren Familienbeziehungen gemeinsam zur Verf\u00fcgung stehen. Die Familie erh\u00e4lt ein erfahrenes Team, spezialisiertes Fachwissen, eine konsolidierte Aufsicht und eine Technologieplattform, ohne Personal anstellen, R\u00e4umlichkeiten bereitstellen oder Nachfolger suchen zu m\u00fcssen. Auch die Kontinuit\u00e4t verbessert sich. Wenn eine Person ausscheidet, bleiben Wissen, Systeme und Unterlagen im Unternehmen, und die Beziehung besteht fort.<\/p>\n

Entscheidend ist, wie diese Ressourcen auf Ihre Situation angewendet werden. Pr\u00fcfen Sie, mit welchen Personen Sie zusammenarbeiten werden, welche Aufgaben diese tragen, welchen Umfang das Mandat hat und wie die Kontinuit\u00e4t geregelt ist. F\u00fcr Familien, die eine koordinierte Aufsicht w\u00fcnschen, ohne jede Funktion intern aufzubauen, ist dies nach unserer Erfahrung das \u00fcberzeugendere Modell und f\u00fcr viele auch das wirtschaftlichere.<\/p>\n

Der Ansatz von Redwood Heritage stellt die Governance<\/a>, Anlagearchitektur<\/a> und die gesamte Bilanz der Familie in den Mittelpunkt. Die Zusammenarbeit richtet sich nach der erforderlichen Arbeit und den Aufgaben, die die Familie \u00fcbertragen m\u00f6chte. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seines Gr\u00fcnders, was seine Interessen mit dem langen Horizont der Familien in Einklang h\u00e4lt, die es betreut.<\/p>\n

Eine hybride L\u00f6sung: Ausgew\u00e4hlte Funktionen in eigener Hand behalten<\/strong><\/p>\n

Die Entscheidung muss kein Entweder-oder sein. Eine Familie kann ein internes Team f\u00fcr Verwaltung und Familienangelegenheiten behalten und zugleich externe Unterst\u00fctzung f\u00fcr die Anlagearchitektur, die konsolidierte Aufsicht oder die Koordination spezialisierter Berater beauftragen. So bleibt die direkte Kontrolle \u00fcber ausgew\u00e4hlte Funktionen erhalten, w\u00e4hrend die Bandbreite an Fachwissen und die Fixkosten, die die Familie intern vorhalten muss, begrenzt werden. Redwood kann im Rahmen einer solchen L\u00f6sung ebenso in Betracht kommen wie f\u00fcr Familien, die ihre erste formelle Family-Office-Struktur aufbauen.<\/p>\n

Was beide Modelle erfordern<\/strong><\/p>\n

Unabh\u00e4ngig davon, f\u00fcr welche Struktur sich eine Familie entscheidet, bleiben bestimmte Fragen bestehen. Wer darf Entscheidungen treffen? Wie werden Interessenkonflikte gehandhabt? Was kostet die L\u00f6sung insgesamt, einschlie\u00dflich Geh\u00e4ltern, Systemen, R\u00e4umlichkeiten und der Berater, die das Office selbst beauftragen muss? Wie wird die Leistung beurteilt, und was geschieht, wenn eine Schl\u00fcsselperson ausscheidet?<\/p>\n

Ein eigenes Team anzustellen, macht Governance nicht \u00fcberfl\u00fcssig. Ein externes Unternehmen zu beauftragen, macht eine fundierte Aufsicht nicht \u00fcberfl\u00fcssig. Die St\u00e4rke beider Modelle h\u00e4ngt von klar zugewiesenen Zust\u00e4ndigkeiten und einem disziplinierten Verh\u00e4ltnis zwischen der Familie und denjenigen ab, die f\u00fcr sie t\u00e4tig sind.<\/p>\n

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Ein Team anzustellen, macht Governance nicht \u00fcberfl\u00fcssig. Ein Unternehmen zu beauftragen, macht Aufsicht nicht \u00fcberfl\u00fcssig.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Betriebskosten, die mit wachsender Gr\u00f6\u00dfe eines Office von etwa 61 auf 20 Basispunkte sinken, F\u00fchrungsgeh\u00e4lter, die fast drei Viertel des Budgets eines kleineren Office beanspruchen, und eine Technologie, deren Wert mit der Zahl der betreuten Familien steigt, weisen den meisten Familien zusammen eine Richtung: hin zu einer gemeinsam genutzten Infrastruktur, bei der die Governance fest in der Hand der Familie bleibt.<\/p>\n

Vor einer Entscheidung lohnen sich zwei Fragen. Was w\u00fcrde es insgesamt und Jahr f\u00fcr Jahr kosten, die F\u00e4higkeiten, die die Familie ben\u00f6tigt, eigenst\u00e4ndig aufzubauen und abzusichern? Und wie viel ihrer Zeit sollte die Familie auf die F\u00fchrung dieser Organisation verwenden, wenn die Organisation doch daf\u00fcr da ist, dem Verm\u00f6gen der Familie zu dienen?<\/p>\n

Die Gr\u00f6\u00dfe ist Sache der Plattform. Die Kontrolle ist Sache der Familie.<\/strong><\/p>\n

Ausgerichtet auf das Leben, das Ihre Familie f\u00fchren m\u00f6chte<\/strong><\/p>\n

Ein Unternehmensverkauf, eine internationale Expansion oder ein Generationswechsel k\u00f6nnen ver\u00e4ndern, was eine Familie von ihrem Office ben\u00f6tigt. Die Entscheidung sollte sowohl die zu verwaltenden Angelegenheiten ber\u00fccksichtigen als auch die Zeit, die die Familie der F\u00fchrung der dazugeh\u00f6rigen Organisation widmen m\u00f6chte.<\/p>\n

Sprechen Sie mit Redwood Heritage<\/a> dar\u00fcber, welche Aufgaben Sie weiterhin selbst \u00fcbernehmen m\u00f6chten, welche Kompetenzen Sie ben\u00f6tigen und welche Struktur Ihrer Familie langfristig am besten dienen k\u00f6nnte.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

The model a family chooses decides who carries the people, the systems and the cost. Scale, and now artificial intelligence, have changed that arithmetic. The choice of family office model shapes more than how investments are managed. It determines who employs the team, maintains the systems, coordinates advisers and carries responsibility when circumstances change. Asset […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":7424,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-7374","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-legacy-briefings"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7374"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7425,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7374\/revisions\/7425"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7424"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7374"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7374"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mfo.redwoodheritage.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7374"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}