Eine Reihe von Unterlagen beschreibt eine Familie, die Entscheidungen bewusst und gemeinsam trifft. Das Portfolio gibt Aufschluss dar\u00fcber, was die Familie besitzt. Nur eine dieser Unterlagen ist eine Aufzeichnung dessen, was tats\u00e4chlich geschehen ist.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Nichts wurde entworfen. Es hat sich einfach so angesammelt.<\/strong><\/p>\n Die meisten gro\u00dfen Portfolios werden nicht aufgebaut, sondern zusammengestellt. Eine Privatbank schl\u00e4gt eine strukturierte Anleihe vor. Ein Fondsmanager kommt mit einem Fonds, dessen Zeichnungsfrist bald abl\u00e4uft. Ein Freund bringt eine Co-Investition mit, die wirklich gut ist. Jede Entscheidung wird sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft und ist f\u00fcr sich genommen vertretbar, und nach f\u00fcnfzehn Jahren verf\u00fcgt die Familie \u00fcber eine Sammlung von einzeln betrachtet vern\u00fcnftigen Entscheidungen, die nie im Zusammenhang miteinander getroffen wurden.<\/p>\n Niemand hat sich jemals hingesetzt und die Gesamtstruktur festgelegt, denn das war zu keinem Zeitpunkt die Aufgabe von irgendjemandem. Wir haben bereits zuvor geschrieben, dass die meisten wohlhabenden Familien nicht unterberaten, sondern \u00fcberbetreut sind. Das ist das Ergebnis davon.<\/p>\n Der Druck, das Portfolio st\u00e4ndig zu erweitern, war selten gr\u00f6\u00dfer. Die UBS befragte in diesem Jahr 307 Family Offices und stellte fest, dass 60% beabsichtigen, ihre strategische Verm\u00f6gensallokation in den n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monaten zu \u00e4ndern \u2013 gegen\u00fcber 35% im Vorjahr. Im Nahen Osten liegt diese Zahl sogar bei 82%. Eine Umverteilung in dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung ist nicht das Problem. Das Problem ist vielmehr, dass ein Portfolio jedes Jahr neu zusammengestellt werden kann, ohne dass es jemals wirklich konzipiert wurde.<\/p>\n Architektur ist das Gegenteil davon und steht an erster Stelle. Wozu dient dieses Kapital? \u00dcber welchen Zeithorizont, in welchen W\u00e4hrungen und mit welcher Inanspruchnahme in welchem Jahr? Was darf niemals verkauft werden, und was existiert geradezu dazu, verkauft zu werden, wenn etwas schiefgeht? Erst wenn diese Antworten vorliegen, stellt sich die Frage nach den Instrumenten. Redwood entwirft das System, bevor die Produkte ausgew\u00e4hlt werden, und genau diese Reihenfolge ist entscheidend, denn ein Produkt, das ausgew\u00e4hlt wird, bevor das System existiert, wird im Nachhinein immer gerechtfertigt sein.<\/p>\n An dieser Stelle h\u00f6rt Eigentum auch auf, eine Abstraktion zu sein. Ein Unternehmen, das mit einer bestimmten L\u00f6sung mehr verdient als mit einer anderen, wird Gr\u00fcnde f\u00fcr diese L\u00f6sung finden \u2013 und es werden gute Gr\u00fcnde sein, zu denen Menschen ehrlich gelangt sind, die selbst daran glauben. Genau das macht es so schwer, dies von au\u00dfen zu erkennen. Der einzige verl\u00e4ssliche Schutz ist eine Struktur, bei der das Einkommen des Beraters in keiner Weise davon abh\u00e4ngt, f\u00fcr welches Anlageinstrument sich die Familie entscheidet \u2013 und das ist eine Entscheidung dar\u00fcber, wie ein Unternehmen im Eigentum steht, und keine Zusicherung dar\u00fcber, wie es sich verh\u00e4lt.<\/p>\n Die Zuteilung ist die Governance<\/strong><\/p>\n Vier Fakten sagen mehr \u00fcber die Unternehmensf\u00fchrung einer Familie aus als jedes Dokument, das sie jemals erstellt hat. Wo das Kapital konzentriert ist. Wie viel Liquidit\u00e4t im Verh\u00e4ltnis zu wie vielen festen Verpflichtungen vorhanden ist. Wer eine zehnj\u00e4hrige Sperrfrist unterzeichnen darf. Und was passiert, wenn zwei dieser Annahmen im selben Quartal nicht mehr zutreffen.<\/p>\n Beantworten Sie diese Fragen, und Sie haben die tats\u00e4chliche Machtstruktur der Familie beschrieben, einschlie\u00dflich der Frage, wer tats\u00e4chlich entscheidet \u2013 was h\u00e4ufig nicht die in der Satzung genannte Person ist. Wenn ein Mitglied eine Verpflichtung f\u00fcr ein Jahrzehnt eingehen kann, ohne dass der Rat davon Kenntnis hat, dann \u00fcbt der Rat keine F\u00fchrungsrolle aus, ganz gleich, was in dem Dokument steht. Wenn 40% des Kapitals illiquide ist und niemand im Raum die Zahl nennen kann, dann ist die Anlagepolitik keine Politik, sondern eine Beschreibung von Absichten. Die Unternehmensf\u00fchrung definiert die Verm\u00f6gensallokation und nicht umgekehrt. Wenn die Allokation zuerst festgelegt und die Governance erst danach verfasst wird, um sie zu beschreiben, hat die Familie lediglich ihre Gewohnheiten dokumentiert und sie als System bezeichnet.<\/p>\n Wenn sich ein Mitglied f\u00fcr ein Jahrzehnt verpflichten kann, ohne dass der Rat davon Kenntnis erh\u00e4lt, dann \u00fcbt der Rat keine Regierungsgewalt aus, ganz gleich, was in dem Dokument steht.<\/p><\/blockquote>\n Der Teil, der den Berater \u00fcberdauern muss<\/strong><\/p>\n Die gleiche UBS-Umfrage zeigt, wie uneinheitlich die Situation ist. Zwei Drittel der Family Offices verf\u00fcgen \u00fcber eine formelle Leistungsmessung und 60% betreiben einen Anlageausschuss, doch nur 35% haben einen definierten Nachfolgeplan f\u00fcr das Family Office selbst und nur 27% bereiten die n\u00e4chste Generation in irgendeiner strukturierten Weise darauf vor. Die Strukturen zur Leistungsmessung in diesem Jahr sind fast \u00fcberall vorhanden. Die Strukturen, um die n\u00e4chsten zwanzig Jahre zu \u00fcberstehen, sind fast nirgendwo vorhanden.<\/p>\n Familien m\u00f6chten nicht alle paar Jahre den Finanzberater wechseln, und doch tun dies die meisten, da die Branche so aufgebaut ist, dass dies fast unvermeidlich ist.<\/p><\/blockquote>\n Berater wechseln. Plattformen werden verkauft. Teams werden von Eigent\u00fcmern umstrukturiert, die in diesem Jahr andere Zahlen brauchen. Jedes Mal, wenn dies geschieht, beh\u00e4lt die Familie das Verm\u00f6gen und verliert die Erinnerung \u2013 und genau das ist der Teil, auf den es eigentlich ankam: warum die Position eingegangen wurde, wovor sie sch\u00fctzen sollte, auf welcher Annahme sie beruhte und wer ihr zugestimmt hat. Stewardship ist die Disziplin, diese Erinnerung institutionell statt pers\u00f6nlich zu verankern, damit die Argumentation auch nach dem Tod der Person weiterlebt, die sie festgehalten hat.<\/p>\n Die Familie beh\u00e4lt das Verm\u00f6gen und verliert die Erinnerung \u2013 und dabei ist es doch gerade die Erinnerung, die wirklich z\u00e4hlt.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Schlussfolgerung<\/strong><\/p>\n Familien in dieser Situation sind nicht nachl\u00e4ssig. Viele haben mehr formelle Governance-Arbeit geleistet, als die meisten jemals tun, und haben daf\u00fcr ordnungsgem\u00e4\u00df bezahlt. Was jedoch nicht geschehen ist \u2013 weil niemand darum gebeten wurde \u2013, ist, diese Arbeit mit dem Verm\u00f6gen der Familie in Verbindung zu bringen. Diese Verbindung macht den Kern der Sache aus. Unternehmensf\u00fchrung, die nie bis zur Mittelvergabe reicht, ist nichts weiter als eine Beschreibung guter Absichten, ordentlich abgelegt.<\/p>\n Stellen Sie also die vier Fragen dem Verantwortlichen und achten Sie darauf, wie lange die Antworten auf sich warten lassen. Wo konzentriert sich das Kapital? Wie viel Liquidit\u00e4t steht wie vielen Verpflichtungen gegen\u00fcber? Wer darf eine zehnj\u00e4hrige Sperrfrist vereinbaren? Was passiert, wenn zwei dieser Annahmen gleichzeitig scheitern? Gute Antworten enthalten konkrete Zahlen und einen R\u00fcckblick auf die Besprechung, in der sie jeweils festgelegt wurden. Langsame Antworten sind ein Warnsignal, denn eine Position, f\u00fcr die niemand Rechenschaft ablegen kann, ist eine Position, die niemand kontrolliert.<\/p>\n Eine Verfassung h\u00e4lt fest, was eine Familie \u00fcber sich selbst glaubt.<\/strong><\/p>\n Das Portfolio dokumentiert, was tats\u00e4chlich getan wurde.<\/strong><\/p>\n \u201eThe Redwood View\u201c wird vom Redwood Heritage Multi-Family Office herausgegeben. Architektur. Unternehmensf\u00fchrung. Verantwortungsbewusstes Handeln.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Why What A Family Owns Describes Its Governance Better Than Anything It Has Written Most families with serious capital are not ungoverned. They are governed on paper only. 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